пятница, 5 февраля 2016 г.

1. Модель генерации и оценки управленческих решений

Продолжение. Предыдущая часть:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)


При решении поставленных во введении задач мы сильно рискуем утонуть в обсуждении глубоких теоретических проблем и не вернуться в практическую плоскость жизни фирмы, а ведь именно эта плоскость и является основной для нашего исследования, а методические продукты – целью.


Чтобы избежать этого риска в качестве первого шага я представлю модель-конфигуратор, которая позволит связать все разноплановые и разнодисциплинарные размышления в единую модель генерации и принятия управленческих решений. 

Поскольку фирма оказалась в фокусе нашего исследования как мельчайшая молекула капиталистической системы экономики, то инструментарий, работающий для фирмы, будет одинаково эффективным и для отраслевой цепочки и даже возможно для государственной системы управления экономикой. Поэтому с  этой модели я и начну изложение материала. 

Следующим шагом будет введение базовых теоретических понятий, определяющих ключевые функции фирмы (понятие ренты и разделения труда). За ним последует довольно масштабная часть, где я буду вводить базовые инструменты описания и управления фирмой и отраслевой цепочки, используя которые мы и будем пытаться решить задачи повышения устойчивости фирм и отраслевых цепочек через направленность их деятельности на экономический рост. И уже после этого мы начнем разбирать модель экономического роста, а затем рассмотрим, как финансовая система и логистическая инфраструктура рынка (и система торговли в целом) влияют и наоборот могут использоваться фирмой для экономического роста. Исходя из этого, мы перейдем к вопросу об определении стоимости фирмы и инструментам стоимостно-ориентированного управления. Наконец, все эти рассуждения должны нам дать прочную основу для рассуждений о возможностях повышения эффективности фирмы не через разделение труда, а через другие инструменты.




Структура модели генерирования и принятия управленческих решений



Модель выглядит следующим образом:

Системные уровни
Прошлое
Настоящее
Будущее
Влияние на экономический рост



Влияние на систему взаимодействия воспроизводственных контуров



Влияние на ренту отраслевой цепочки



Влияние на снятие узких мест отраслевой цепочки



Связь с процессами финансовой системы (стоимость финансовых транзакций, кредитование управленческих решений, финансирование отраслевых решений, кредитование клиентов и и т.п.)



Влияние на развитие инфраструктуры логистики отраслевой цепочки



Чистые затраты на реализацию решения



Рентабельность решения



Влияние на трансформацию и идеальность бизнес-модели



Социотехническая реализуемость



Релевантность текущей психодинамике организации



Релевантность индивидуальной психодинамике первого лица






За основу модели взята схема экранного мышления, разработанная в ТРИЗ. Каждый уровень является подсистемой к уровню выше и надсистемой к уровню ниже. Сами уровни обозначены в первой колонке. Кроме того, помимо измерения системных уровней, в модели есть и временное измерение. Каждый столбик справа оказывается будущим относительно столбика слева. Впрочем связь между ячейками из рядом стоящих столбиков могут быть и каузальными. На рисунке изображена только ситуация прошлого, настоящего и будущего, хотя как прошлое, так и будущее можно продолжить во временном континууме. Временной единицей могут быть границы ситуации, а могут быть и граница система-антисистема. Серьезный анализ времени разворачивания системы - дело достаточно сложное для неподготовленного пользователя, но зато дающее достаточно достоверный прогноз (скорее не того, как оно будет на самом деле, а того как будет разворачиваться система в будущем). Более подробно про анализ разворачивания системы во времени можно прочитать здесь.




Содержание уровней


Логика выделения уровней в принятии решений предполагает влияние решений на эти уровни. И за счет этого получение соответствующих эффектов. В данном случае системные, надсистемные и подсистемные уровни носят каузальный характер. Т.е., например, управленческое решение влияет на рост экономики, потому что происходящие в ходе решения трансформации взаимодействия воспроизводственных контуров приводит к росту экономики и т.д. В свою очередь воздействие на новый этап в развитии уровня происходит в логике влияния осуществляемых изменений на имманентную динамику самого уровня, который как бы живет по своим собственным законам. Т.о. само решение пронизывает все уровни и конечной целью имеет повышение степени управляемости всей экономической системы. Управляемость и задается воздействием решения на надсистемные уровни и будущее.

Я не буду расшифровывать логику взаимозависимостей уровней, поскольку предполагается сделать это далее, однако очевидно, что нижние уровни требуют некоторого пояснения.

Замечу здесь, что вопросы психодинамики проще проработать на практике, чем описать теоретически.

Поскольку текущее исследование больше предполагает раскрытие взаимосвязи более высоких уровней, то именно этому мы и посвятим время в дальнейшем исследовании.

Здесь, наверное, стоит пояснить вопрос, который может возникнуть у искушенного читателя – где же здесь рынок, клиенты, их потребности и т.п.? Все эти моменты будут включены в нашу модель структуры отраслевой цепочки на уровне «Влияние на снятие узких мест отраслевой цепочки».




Как работать с моделью


Итак, как использовать модель?

По-разному. Пока очевидным кажутся два варианта использования.

  • Во-первых, для оценки событий, происходящих в сферах, имеющих отношение к фирме. Для этого следует определить, к какому уроню относится событие (например в финансовой системе страны или в личных отношениях на фирме). Это событие стоит поместить на определенном уровне и в Настоящем в таблице. Затем можно рассмотреть его как следствие происходящих в системной динамике событий и спрогнозировать следующий этап, после чего рассмотреть, какое именно действие с вашей стороны позволит использовать это событие с выгодой для вас (например, с точки зрения ренты или экономического роста). 
  • Во-вторых, для генерирования и оценки своих решений. Если с помощью инструментария, разработанного в нашей работе, вам удастся смоделировать динамику происходящих на каждом уровне процессов и их взаимосвязь, вам удастся понять, какие минимальные действия (приводящие к увеличению идеальности системы) с вашей стороны могут задать динамику изменений на каждом уровне в нужном вам направлении. Для этого вы можете использовать этот метод

Отсюда видно, что цель нашего исследования и состоит в том, чтобы понять логику и динамику процессов на каждом уровне, их взаимосвязь и возможность влияния с целью изменения. 




Модель 1.0

Итак, эта модель позволяет связать результаты моих последующих размышлений с точки зрения влияния на управленческий инструментарий. Поскольку мы пока только предполагаем осмысленность такой постановки вопроса и осознаем, что в ходе исследования возможны существенные трансформации содержания этой модели, то мы присвоим текущей модели порядковый номер 1.0.



Продолжение:


2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран

3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности
4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)
4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений
5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками?
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: системные ограничения в отраслевых цепочках
5.4. Отраслевые цепочки: Специфика функционирования отраслевой цепочки в «замкнутой» экономике СССР и «открытой» рыночной экономике. Почему отраслевыми цепочками необходимо управлять
5.5. Отраслевые цепочки. Стратегии реструктуризации отраслевых цепочек в зависимости от ситуации на рынке
5.6. Отраслевые цепочки. Повышение эффективности и конкурентоспособности отраслевой цепочки через ее интеграцию