среда, 6 июля 2016 г.

4.2. Структура бизнес-модели

Продолжение. Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран

3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели


Универсальная структура бизнес-модели: функции управления

В качестве базовой структуры бизнес-модели мы возьмем линейное представление функций любого объекта управления из этой работы Павла Фадеева.  


П.Фадеев решал задачу о том, как снять зависимость функций управления от его контекста. Потому что учет контекста при создании точек принятия решения сильно усложняет систему управленческих процессов и увеличивает затраты на управление фирмой. Для решения этой задачи Фадеев обращается к классической схеме управления с обратной связью из кибернетики и фиксирует инвариантность трех функций управления:






Далее Павел Фадеев замечает: 







Из этой схемы следует вывод относительно управления фирмой: инвариантная структура управления предполагает такие функции как:

  • Функция входа (снабжение, закупки и т.п.);
  • Основная или производственная функция (производство основной продукции или услуг фирмы);
  • Функция выхода (продажи, сервис и т.п.).

Каждая из функций имеет определенные связи с другими функциями, в то же время каждая из функций контактирует с соответствующим рынком во внешней среде: снабжение – с рынком поставщиков, сбыта – с рынком клиентов,  производства – с рынком производственных технологий. 

При этом конкретные значения и параметры реализации этих функций должны быть увязаны в единой схеме обратной связи. Причем речь идет о связи функций между собой. 

П.Фадеев говорит, что сбалансированная система управления предполагает взаимосвязь функций управления в единой бизнес-модели, которая оценивается через параметризацию следующих ключевых точек управления (в коммуникациях между всеми функциями управления, а также рынком, поставщиков, клиентов и технологий):



При этом в качестве параметров оценки взаимодействия функций П.Фадеев выбрал деньги, структуру и риски. 

С методологической точки зрения эта модель может (и уже разработан прототип этого) конкретизироваться набором функциональных связей между всеми элементами модели. Для тех читателей, которые хотели бы воспользоваться перечнем всех возможных связей между различными элементами модели для моделирования, диагностирования и совершенствования своей бизнес-модели, но не могут получить доступ к разработкам ОДО Интелпарт, защищенных авторским правом, я могу порекомендовать упрощенную методику работы с моделью:

  1. Определите в своем бизнесе функции по продажам, производству и снабжению и соответствующие рынки для них. «Определите» в данном случае означает прежде всего найти те конкретные действия и их KPI, которые реализуют данную функцию. Затем можно определять ответственных за реализацию этих функций.
  2. Принципиальным для стратегического развития или модификации вашей бизнес-модели является определение вашей производственной функции, потому что именно в ней сосредоточены ваши ключевые компетенции, а значит другие функции вашей бизнес-модели вы можете передать на аутсорс. В чем состоит трудность на данном этапе? Представьте, что вы производите и продаете пластмассовые тазики. Такие тазики может производить любой желающий, если купит соответствующее оборудование. К слову, многие так и делают. Однако только у вас хорошо идут дела и вы понимаете, что связано это не с оборудованием, а с вашей технологией продаж. Тогда какова ваша ключевая компетенция, обеспечивающая ваш успех? Что можно считать производственной вашей функцией? Функцию сбыта и вашу технологию сбыта! Теперь ее можно считать производственной функцией, и тогда адекватной бизнес-моделью для вас станет сотрудничество с другими производителями пластмассовых изделий (функция производства тазиков отныне станет для вас только одним из поставщиков). А развивать вам надо функции по продажам большего количества ассортимента конечным потребителям и выстраивание отношений с другими поставщиками на выгодных для всех условиях.
  3. Сопоставьте зафиксированные вами функции и действия с точки зрения связи с другими функциями в других местах модели. Например, если у вас есть функция «мониторинг реакции рынка клиентов на новый ассортимент», то у вас должна быть функция «мониторинг нового ассортимента поставщиков».
  4. Если какие-то функции вашей бизнес-модели не поддерживаются функциями в другом месте, напишите, какими бы функциями это могло реализовываться.
  5. Выберите параметры результативности каждой функции. Запишите реальные значения этих параметров и попробуйте зафиксировать связь между этими параметрами и денежным потоком (это делается обычными инструментами управленческого учета).
  6. Учитывая реальную деятельность вашей фирмы попробуйте «на глазок» обнаружить как наиболее невостребованные, но имеющие потенциал функции, так и те «функции», которые ограничивают эффективность. Эти узкие места и вы и должны снимать в первую очередь.
  7. Для снятия системного ограничения сгенерируйте возможные мероприятия, которые позволят это сделать. Оцените требуемые для этого инвестиции. Выберите те, на которые у вас есть ресурсы. Реализуйте.
  8. Достройте зафиксированные вами функции в бизнес-модели до идеального варианта. Т.е. запишите усиление каких функций или вообще, какие еще не практикуемые вами функции, гарантируют полный захват вами рынка (его емкости).

Из этой модели легко оценивать эффективность системы управления фирмой, а также выстраивать системы управления разными групп компаний типа холдингов.


Практическое применение модели Фадеева: диагностика системных ограничений продаж

Модель Фадеева активно используется для построения и коррекции бизнес-моделей, для оптимизации оргструктуры и вообще в принципе для построения управленческого цикла на фирмах. Однако особого внимания заслуживает использование этой модели для выявления и снятия системных ограничений в деятельности фирм.
Подробнее этот инструмент описан здесь.
Если предельно огрубить, то суть этого подхода заключается 
  • в описании всех достаточных и необходимых функций из модели Фадеева в языке конкретных действий;
  • в установлении корреляции различных функций модели фирмы и возможности определения узких мест, недостаточно осуществляемых функций (например, функция продаж «Сформулированы и используются факторы отличия требуемых товаров и услуг от стандартных предложений рынка в рамках процедур приобретения» невозможна без производственной функции «Разработаны и используются критерии по оценке потребительских качеств товаров и услуг, реализуемых отделом продаж, на которую может повлиять производственная деятельность (Цена, качество, совместимость с другими товарами и услугами)» и в свою очередь функцией закупок «Разработаны и используются критерии по оценке потребительских качеств предлагаемых рынком товаров и услуг, на которые может повлиять деятельность по поставкам (Цена, качество, совместимость с другими товарами и услугами)»). 
С помощью оценки процессов, протекающих в определенном порядке, мы можем понять степень реализации заложенного в системе потенциала продаж, производства или поставок. Причем эта оценка позволяет либо обнаружить и снять системное ограничение в этих бизнес-процессах, либо скорректировать бизнес-модель в принципе.

Давайте разберем кратко рассмотрим, как это происходит.

В методике подробно прописаны все возможные варианты действий, которые происходят между функциями фирмы (продажи, производство, снабжение), а также с рынком производственных технологий, поставщиков и клиентов. В методике предполагается, что выполнение эти действий должны быть взимосвязаны и скоррелированы. Понятно ведь, что если вы много усилий прилагаете к формированию клиентской базы, но значительно меньше времени уделяете ее обработке через прозвоны и т.п., то эффективность всего процесса продаж, вложений в выполнение каждой отдельной функции будет эффективен ровно в той степени, в какой будет эффективно самое слабое звено.

Тестирование системы продаж и показывает эти узкие места, например, в виде таких графиков:



И расшифровкой: Диаграмма 1. На сегодняшний день, условия кризиса ограничили Вас уровнем  0,12 от имеющихся возможностей.

На графике есть ось оценки эффективности реализации той или иной функции и ось, на которой зафиксированы сами функции (им присвоены коды типа «В.1.1», «Ф.1.2.»), в порядке их взаимозависимой реализации (т.е. совокупность функций задает поток реализации процесса продаж).

Этот график можно представить ив виде рисков, которые стоят у фирмы:


Причем в функциональной модели Интелпарта прописаны не только конкретные функции и действия в ключевых точках, но и требования к знаниям выполняющих эти функции и KPI этих функций. 
На самом деле разработка этой модели является колоссальным прорывом в менеджменте. В частности, потому что благодаря ей мы имеем полную и законченную картину функций организации и теперь можем не только на ее основе выстраивать системы разделения труда в ситуации роста фирм, но и перераспределять и фиксировать ключевые функции в ситуациях схлопывания рынка. 

Эта же модель, по нашему мнению, позволит и построить адекватную систему оценки интеллектуального капитала (который и будет измеряться через значения конкретных функций в ключевых точках замеров). 

Более подробно об этой методике читайте в этой статье.


Продолжение:


4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности
4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)
4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений
5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками?
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: системные ограничения в отраслевых цепочках