пятница, 27 января 2017 г.

5.5. Отраслевые цепочки: Стратегии реструктуризации отраслевых цепочек в зависимости от ситуации на рынке

Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран

3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности
4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)
4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений
5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: Системные ограничения в отраслевых цепочках
5.4. Отраслевые цепочки: Специфика функционирования отраслевой цепочки в «замкнутой» экономике СССР и «открытой» рыночной экономике. Почему отраслевыми цепочками необходимо управлять


В этой публикации мы затронем последнее фундаментальное основание практики управления отраслевыми цепочками и фирмой в контексте отраслевой цепочки. Речь пойдет о хорошо известных стратегиях дифференциации и вертикальной интеграции (только горизонтальную интеграцию не будет рассматривать). Дело в том, что в рамках рассмотрения любой фирмы в контексте отраслевой цепочки, становится понятным, какой конкретной стратегии и в какой рыночной ситуации ей стоит следовать. Конкретное содержание возможных стратегий мы будем рассматривать позже. А здесь коснемся фундаментальных оснований эффективности отраслевых цепочек.

Рамочные стратегии отраслевых цепочек


С точки зрения экономики технологических цепочек, имеющих много звеньев, описано всего две стратегии повышения их эффективности (измеряемой по интенсивности денежного потока). Эти стратегии зависят от роста или падения спроса на продукцию отраслевой цепочки. И если раньше, когда ситуация на рынках менялась медленно, целенаправленно реализовывать эти стратегии в рамках отраслевой цепочки не имело смысла, действовали только отдельные фирмы в рамках своих стратегических целей, то сейчас из-за постоянного изменения структуры рыночного спроса сохранять преемственность отраслевой специализации и ее рыночную нишу можно будет через быструю «переналадку» отраслевой цепочки. Естественно, эта «переналадка» может быть реализована в рамках согласованных действий всех участников отраслевой цепочки.


Рост спроса на продукцию отраслевой цепочки

Если растет спрос на продукцию отрасли, а отраслевых цепочек, конкурирующих между собой, в ней несколько, то для увеличения денежного дохода владельцев звеньев отраслевой цепочки становится выгодным дозагружать не полностью загруженные мощности производственных участков предприятий заказами со стороны других фирм. Так к собственному денежному потоку, идущему от рынка конечной продукции, добавляется денежный поток, идущий от смежных (а в некоторых случаях и конкурирующих) звеньев отраслевой цепочки. Таким образом из производственных систем выделяются специализированные фирмы.

Рассмотрим эту стратегию на схеме.

У нас есть фирма, состоящая из описанной нами ранее структуры добавления ценности: функций «снабжение» - «производство» - «продажи». Причем потенциал функции «снабжения» превосходит возможности других функций. Обеспеченный деньгами спрос на рынке превышает возможности производства и продажи продукции нашей фирмой:



Фирма-клиент нашей фирмы в состоянии потребить только то количество продукции, которая производит и продает наша фирма. Ее цепочка добавления ценности без избытков и узких мест.





Также у нашей фирмы есть фирма-поставщик со сбалансированной бизнес-моделью, без узких мест и излишнего потенциала.



Тогда, у нашей «фирмы 2» есть излишек производительности функции «Снабжение», которое можно вывести в отдельную фирму на рынок:


Поскольку на рынке существует высокий спрос, мы быстро находим фирму, которой можем продать избыток производительности:



Как правило таких фирм несколько и из нашей избыточной функции получается вполне самостоятельная фирма со своим рынком:



В рамках отраслевой цепочки, таким образом собственно выделение избыточной функции в отдельную фирму можно считать формой снятия системного ограничения отраслевой цепочки, особенно уже не в рамках одной цепочки, но отрасли в целом, как совокупности отраслевых цепочек.


Падение спроса на продукцию отраслевой цепочки


В ситуации падения спроса на продукцию отраслевой цепочки появляется необходимость сокращения издержек. И в первую очередь речь должна вестись о транзакционных издержках – затрат на управление предприятием, реализацию функций, не относящихся к основной производственной функции предприятия в отраслевой цепочке. 

Если обратиться к анализу реальной практики сокращения транзакционных издержек в условиях падения спроса, то к ним можно отнести поглощение предприятий-поставщиков или предприятий заказчиков, с целью сокращения издержек 


  • за счет снижения нормы прибыли поглощенных предприятий;

  • за счет сокращения затратного ассортимента поглощенных предприятий;
  • за счет увеличения серийности востребованной продукции и посредством этого снижения затрат на единицу выпускаемой продукции.

Во время падения спроса также оказываются востребованными инновации, которые могут быть сгенерированы в любом месте отраслевой цепочки, но повлиять на потребительские качества конечной продукции отраслевой цепочки в целом. В рамках вертикальной интеграции также большую роль играет 


  • повышение эффективности бизнес-процессов отдельных предприятий, исходя из целей всей цепочки в целом, 

  • сокращение издержек от лишних финансовых транзакций (денежные потоки внутри отраслевой цепочки функционируют как оборотный капитал), 
  • централизацию и вынесения управленческих функций в единую управляющую компанию.

Все эти изменения, перестроения структуры отрасли в зависимости от состояния конкурирующих отраслевых цепочек и ситуации на рынке, можно осуществлять значительно быстрее и с меньшими затратами в случае централизованного управления или согласованного совместного действия всех участников отраслевой цепочки. 

Рассмотрим механизм вертикальной интеграции на схеме.

У нас есть цепочка создания ценности, состоящая из трех фирм. Производительность отдельных их функций значительно превышает спрос на рынке:



В таком случае повышение эффективности всей цепочки в целом будет состоять не столько в том, чтобы избавиться от излишней производительности функций, на содержание которых уходят ресурсы, но на удаление самих непроизводственных функций и включения производительных функций нескольких предприятий в технологическую цепочку одной.


В итоге у нас остается одна фирма, включающая в себя производственные функции трех предыдущих.


Процесс интеграции не обязательно должен состоять в слиянии нескольких фирм в одну, но его главная цель – сокращение транзакционных издержек является обязательным условием повышения эффективности всей отраслевой цепочки в целом.