понедельник, 3 октября 2016 г.

5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки

Продолжение. Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран

3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности
4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)
4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений
5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?



В дальнейшей работе мы будем опираться на модель отраслевой цепочке. На ее основе мы будем разрабатывать различные методики и генерировать аналитические и синтетические инструменты. Поэтому эта часть является основной. Здесь мы введем саму модель, структуру отраслевой цепочки. Сам порядок изложения материала здесь будет отталкиваться от принципа от простого к сложному, т.е. мы возьмем простейший элемент – фирму – и путем дополнения другими элементами и связями, будем достраивать картину. Строить и наполнять конкретным содержанием эту модель можно и в другом порядке – все зависит от целей вашей работы и от ваших задач. Отчасти об этом я буду говорить ниже, но понятно, что прикладные методики я публично излагать не буду – обращайтесь ко мне за консультациями.

Цель разработки модели отраслевой цепочки состоит в том, чтобы получить универсальный инструмент, структурно описывающий отраслевую ситуацию, причем со стороны всех заинтересованных сторон.


Если говорить более детально, то модель отраслевой цепочки должна нам дать:

  1. Структуру связей вашей фирмы с поставщиками и клиентами.
  2. Факторы, влияющие на принятие решения относительно содержания взаимодействия с вами ваших поставщиков и клиентов – прежде всего цели и содержание их взаимодействие с их поставщиками, клиентами и конкурентами.
  3. Рыночные факторы, влияющие на принятие решений всеми участниками отраслевой цепочки.
  4. Структуру денежного потока в отраслевой цепочке, места «торможения» денежных потоков и соответственно потенциал для его интенсификации.
  5. Источники денег в отраслевой цепочке и закономерности поступления денег в нее.
  6. Источники ренты в отраслевой цепочке в целом и в каждом из его звеньев в частности.
  7. Логистическую инфраструктуру в широком смысле слова как того, что обуславливает движение денег, товаров, людей и т.п. в отраслевой цепочке.
  8. Различные факторы, влияющие на движение товаров, денег, людей и т.п. в отраслевой цепочке, вроде законодательства различных стран, наличие отраслевых стандартов, институтов поддержки и повышения квалификации и т.п.

В конечном итоге наша модель отраслевой цепочки должна служить моделью-конфигуратором, связывающей различные знания о микро-экономике предприятия (включая уже известные методы построения бизнес-моделей, выявления и снятия системных ограничений фирмы, построения бизнес-процессов, оперативного управления и т.п.) со знанием макроэкономических процессов.

Итак, перейдем к порядку описания отраслевой цепочки.



1. Ваша фирма и ее ключевые компетенции

Наша фокусировка на отдельной фирме как субъекте отрасли дает нам наиболее краткий путь к ее построению, поскольку фирма оказывается простейшей молекулой, образующей цепочку как «молекулярное соединение». Однако, если мы описываем отраслевую цепочку в интересах фирмы, то для первого шага нам потребуется небольшое усилие. Мы должны выделить ее реальные функции в отрасли. Исходя из нашей модели фирмы, ее реальные функции могут находится в ключевых компетенциях, которые в соответствии с нашей моделью фирмы могут связаны с какой-нибудь из функций – снабжения, производства, сбыта. Поэтому в первую очередь следует определиться с ключевыми компетенциями вашей фирмы. Если вы это самостоятельно сделать не можете, то обращайтесь ко мне, у меня есть соответствующая методика. Или можете самостоятельно разработать свою методику на основе работ Прахалада-Хаммела.

Если ваша фирма как обычно имеет множество направлений деятельности или у вас крайне велика линейка производимой продукции, то сузьте свой спектр рассмотрения до одного направления или самого маржинального ассортимента.

Итак, вы фиксируете функцию вашей фирмы.


2. Поставщики и клиенты

Зафиксируйте ваших реальных поставщиков и клиенты. Если их очень много, обобщите их до каких-то общностей. Но обобщайте их до производства именно нужных вам продуктов (для поставщиков) и продуктов, производимых для следующих звеньев цепочки (для клиентов). Например, вы торгуете металлом для тысяч клиентов, определите их отраслевую специфику, например, производство комплектующих для машиностроения (и какого именно). Уточнять следует до того момента, когда станет абсолютно понятно, что конкретно потребляет клиент вашего клиента, за что и как он платит деньги. Для формулировки производственной функции вашего клиента и поставщика можете воспользоваться тем же алгоритмом определения ключевых компетенций, который использовали для своей функции на первом шаге.

Если ваш клиент находится в потребительском секторе, то попробуйте определиться с источником доходов физлиц (а для этого смотри пункт № 7).





3. Все участники отраслевой цепочки

И по такому же алгоритму постройте схему взаимодействия всех участников производства конечной продукции. При нехватке фактических данных можете достраивать белые пятна вашей схемы при помощи модели технологической цепочки – т.е. через фиксацию производственной функции, обязательной к реализации в технологическом процессе, а потом уже смотрите, кто выполняет эту функцию. В итоговой схеме вы должны иметь перед собой совершенно однозначное представление о том, какое сырье в какой продукт/услугу в каком порядке перерабатывается.



Обычно уже на втором звене в сторону поставщиков и клиентов участники процесса описания отраслевой цепочки испытывают затруднения. Приходится поднимать базы поставщиков и клиентов и опрашивать службы снабжения и продаж. И чаще всего при реконструкции реальных связей ваших поставщиков и клиентов возникают проблемы, специалистам фирм сложно представить, какого рода эти связи и кто следующий в отраслевой цепочке. Это, конечно у меня вызывает недоумение. Потому что без знания этих эмпирических фактов вы вряд ли сможете установить долгосрочное стратегическое сотрудничество со своими клиентами и поставщиками. И если вы этого хотите, то приложите усилия для поиска необходимой вам информации, желательно подтвержденной фактами.


4. Начало и конец цепочки


Этот пункт в нашем изложении находится только на четвертом месте, однако, если при реализации предыдущих двух шагов вы испытываете затруднения, то можете начинать с этого пункта.
Дело в том, что в этом случае вы будете реконструировать технологическую цепочку через описание того, что из чего производится в отраслевой цепочке. Фирмы или совокупности фирм расставляются в порядке преобразования сырья в продукт. Причем существует уже разработанный инструментарий (Хосин Канри), фиксирующий собственно потребительскую ценность конечной продукции и услуг, а значит это позволяет еще точнее зафиксировать наиболее и наименее важные элементы отраслевой цепочки.
Но на этом этапе по возможности вам следует описать совершенно конкретные фирмы в рамках вашей цепочки, которые фактически взаимодействуют в рамках одно технологического процесса, в который включена ваша фирма.

Наверное, самое главное на этом этапе зафиксировать, кто является конечным звеном отраслевой цепочки – кто продает конечную продукцию и кто является входом денег в отрасль













5. Звенья отраслевой цепочки как совокупность альтернативных производителей


Чаще всего ваши клиенты, как и ваши поставщики, как и вы не являются единственными производителями в рамках отраслевой цепочки, хотя, понятно, что именно это является целью развития ваших ключевых компетенций. Диверсификация поставщиков и клиентов, усиление конкуренции среди них – важный элемент отраслевого взаимодействия, как и конкуренция в вашем отраслевом звене. Чтобы грамотно искать и взаимодействовать с клиентами и поставщиками, а также тщательно совершенствовать свои конкурентные преимущества нужно знать и понимать их место и функцию в отраслевой цепочке. Последовательность звеньев, состоящих из конкурирующих между собой фирм, образует технологическую цепочку переработки сырья в продукт. Принципиальным для описания этой цепочки является ракурс описания переработки сырья в логике добавления стоимости к полностью переменным затратам. Т.е. полностью переменные затраты в одном звене – эта стоимость продукции, поступающей в нее от поставщиков. Принципиально важным при этом является не гипотетическая и абстрактная «стоимость», а реальные цены продажи продукции звеньев на каждом этапе производства. Еще раз подчеркну: на этом этапе важно вычленить стоимость поставок продуктов от одного звена цепочки в другое, а не факторы внутри самих звеньев, определяющих эту стоимость.
















6. Отраслевые цепочки, задающие операционные расходы


А вот уже на этом этапе нам важно зафиксировать, какого рода операциональные факторы влияют на стоимость и качества продукции, производимой в звеньях цепочки.

Мы специально выделили полностью переменные затраты, чтобы отделить от них операциональные затраты, влияющие на стоимость полностью переменных на входе в каждое следующее звено цепочки. Это нужно для того, чтобы выделить факторы, влияющие на качество и стоимость поставок между цепочками. Они сами в свою очередь образуются из своих отраслевых цепочек. Это поставщики оборудования, помещений, ИТ-продукции и т.п. в звенья отраслевой цепочки, необходимых для производства продукции каждого звена. 


















7. Источники денег в отраслевой цепочке


Дальше нам необходимо определить источники денег в отраслевой цепочке. Откуда деньги на входе в цепочку? Пока я нашел только три основных источника. Это те, кто платит за продукцию, производимую цепочкой. 

Во-первых, это потребительский сектор: граждане, которые платят свои личные деньги за покупаемую продукции, услуги и т.п.

Во-вторых, это государство, т.е. бюджетные деньги и инвестиции. Причем речь идет о разных государствах.

В-третьих, это финансовый сектор в широком смысле слова – т.е. многочисленные инвесторы, продающие свои деньги. Как правило, инвестиции идут в конкретные бизнесы и даже целые новые отраслевые цепочки в целом. В нынешние времена падения темпов роста мировой экономики отдача на эти инвестиции предполагается через много лет, а основная суть бизнеса состоит в торговле акциями предприятий, меняющихся в зависимости от многочисленных факторов, которые влияют на прогнозируемый денежный поток предприятия.
Ограничение источников денег в отраслевых цепочках всего до 3-х субъектов позволяет и ограничить моделирование процессов принятия решений относительно финансирования отраслевой цепочки.

Откуда деньги у самих этих источников – это уже вопрос макроэкономики, который находится за границами нашего рассмотрения.















8. Страновые факторы, влияющие на полностью переменные затраты

Теперь имеет смысл выделить факторы, влияющие на полностью переменные затраты каждого звена цепочки, а именно, факторы, влияющие на стоимость продукции их поставщиков. Это наличие квалификаций, интеллектуальных активов, финансового капитала, человеческих ресурсов, одним словом того, что в экономике называется факторами производства (труд, капитал и земля). 

Дело в том, что фирмы поставщики и фирмы-клиенты, находящиеся в соответствующих звеньях отраслевой цепочки, могут располагаться в разных странах, на разных территориях одной страны, короче, у них окажется доступ к различным ресурсам – человеческим, финансовым, знаниевым, что будет влиять на качество и полностью переменные затраты фирмы. Они могут помочь нам принимать решение о долгосрочном сотрудничестве и партнерстве с теми или иными фирмами или о взаимодействии с отраслевыми звеньями разных стран.

На картинке отображены отраслевые звенья в одной стране, но как вы понимаете, эти звенья могут находится в разных странах. При фиксации этих звеньев в других странах вы просто дополняете их в трехмерном пространстве (для простоты изложения материала мы этого делать не будем).






9. Страновые факторы, влияющие на операционные затраты в звеньях отраслевой цепочки

Для полноты картины нам не хватает аналогичной пункту 8 процедуры описания страновых факторов, влияющих на операционные затраты каждого звена отраслевой цепочки. Хотя, как и 8-й пункт эта информация может понадобиться только для крупных проектировщиков отраслевых цепочек.




Теперь мы имеем полную картину отраслевой цепочки. И мы переходим к вопросам использования ее для решения ключевых задач современного бизнеса.

Начнем мы с отсутствия денег в отраслевой цепочке, а если говорить в логике инжиниринга отраслевой цепочки, мы поговорим о системных ограничениях в отраслевой цепочке.




Продолжение:

5.3. Отраслевые цепочки: системные ограничения в отраслевых цепочках