Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый.
Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)

Продолжение. Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран

3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности

Суть моделирования цепочки создания ценности состоит в том, чтобы видеть в каких зонах у вас существуют ограничения. Для этого необходимо разработать систему показателей деятельности вашей фирмы, через которую вы сможете фиксировать узкие места. Эти параметры должны стать KPI конкретных функциональных подразделений. С их помощью вы сможете не только контролировать деятельность этих подразделений, не только выявлять и снимать узкие места, но и даже определять потенциал вывода на рынок новой продукции и перспективы формирования новых бизнес-моделей.

Я полагаю, что в рамках предложенной мной схемы можно предложить разные варианты описания цепочки создания ценности реального бизнеса. Если вам понятен принцип, то конкретную математическую модель вашего бизнеса вы сможете разработать самостоятельно. Однако в этой статье я продемонстрирую один и реальных вариантов разработки и использования математической модели бизнеса, на основе предложенных мной ранее принципов.

Один из вариантов, который я регулярно применяю на практике, состоит в описании потоков обработки запросов (более того, математическое углубление описываемого подхода возможно с помощью теории массового обслуживания, о которой я узнал из лекций Олега Григорьева). Суть этого подхода состоит в том, чтобы разбить процесс обработки и обслуживания заказов на этапы в соответствии с описанной мной в предыдущих частях моделью. При этом каждый этап параметризуется, и в дальнейшем вы собираете информацию по каждому параметру. В каком порядке вы описываете эти процессы?

  1. Все начинается с источников вашей активности по обслуживанию заказов. Вы принимаете заказы пассивно или вы сначала активничаете на рынке (например, устраиваете PR-кампанию). В любом случае это приводит к поступлению заявок на вход вашей системы.
  2. Дальше вы прослеживаете путь обработки этих заказов в вашей фирме. Обычно обработка заказа идет в двух направления: сначала обрабатывается заказ, а затем он выполняется (т.е. один поток идет от рынка клиентов к рынку поставщиков, а второй в обратном направлении). В любом случае процесс заканчивается получением со стороны клиента денег и формированием с ним отношений по поводу последующих поставок.



В этой логике каждый шаг схемы фактически вписан в технологическую цепочку. Саму цепочку можно представить в качестве единого развернутого процесса с самостоятельными исполнителями каждой функции. И, если это получится, то мы можем достаточно легко оценить, где возникает системное ограничение. Это функция, выполняемая на 100 % от своего потенциала, в отличие от других функций. Чтобы четко рассчитать потенциал, следует оценить продуктивность ресурса, обслуживающего каждую функцию и сравнить с фактическими показателями. Более того, можно оценить стоимость выполнения каждой функции (в количестве времени и его стоимости соответствующего специалиста) (пример более подробного описания использования методики смотрите ниже).

Это в самом простейшем варианте. При анализе реальных процессов обработки запросов вы обнаружите, что одни и те же люди (или станки, ресурсы) выполняют разные функции, принадлежащие одной функции, но направленные в разные стороны (т.е. на взаимодействие со своими внутренними поставщиками и клиентами). Более того, эти разные функции имеют различный вклад в денежный проход фирмы. Ниже мы будем разбирать работу сети магазинов продаж запчастей и заметим, что вес функции «подбор ассортимента с максимальной маржинальностью» (которая зависит от скидок поставщиков и соответственно функции по выбиванию скидок у поставщиков) гораздо весомее функции «обработка входящих звонков» с точки зрения использования одного и того же ограниченного ресурса (продавца). Именно для рассчета приоритетов работы ограниченного ресурса и нужна математическая модель вашего бизнеса.


Давайте рассмотрим пример.

Мы рассмотрим сеть магазинов запчастей КоСмарт (благодарю Кима Фомкина и Дмитрия Наривончика за разрешение публикации данных).

В этой сети вся основная работа по генерированию денежного потока лежит на сотрудниках магазинов и ключевых специалистах офиса, чья задача в первую очередь состоит в установлении выгодных отношений с поставщиками. Более того, установление отношений с поставщиками – это функция руководителя сети. На местах сотрудники магазина видят интерфейс ПО с различными фильтрами по поиску необходимого ассортимента. Работа состоит в стимулировании спроса через различные маркетинговые акции и обслуживание запросов клиентов, как по телефонам, так и за прилавком.

Описание бизнес-модели начинается с прослеживания процессов выполнения заказов клиентов.

1. Все функции описываются в порядке выполнения. Порядок выполнения нумеруется. Исходной точкой рассматривается входящий запрос. Все функции фиксируются как связи между подсистемами бизнеса (снабжение, обслуживание или производство, продажи), рынком поставщиков и рынком клиентов. Проще всего описывать уже сложившуюся систему обработки входящих запросов. Однако специфика текущей реальности такова, что любой этап функционирования бизнеса (например, новый сезон) фактически начинается с маркетинговой проработки рыночной ниши, на которую направлена деятельность фирмы. Более того, этап развития экономики при падении волны спроса все более важным делает функцию маркетинга, которая результируется в количестве обращений. Именно этот процесс описан в таблице. Принципиально важно указывать, какая служба какую функцию выполняет. Обращаю также ваше внимание на ограниченный набор бизнес-процессов, осуществляемых на фирме, а также вовлеченность в этот процесс фактически всех участников цепочки. Так происходит на уровне относительно невысокого уровня разделения труда на фирме. В дальнейшем каждый процесс можно привязывать к конкретной функции, а вспомогательные функции этого процесса других подсистем подчинять владельцу процесса. Конечно важно потом все это связывать в едином управленческом цикле.


2. Второй процесс, реализованный через те же самые функции теми же самыми исполнителями. Но этот процесс уже непосредственно связан с обработкой запросов клиентов.




3. Таким образом описываются все процессы магазина. Затем нам надо получить способ рассчета системных ограничений. Для этого мы расписываем KPI каждой функции с точки зрения влияния на денежный поток фирмы (или проход в терминологии ТОС). На картинке ниже показана часть таблицы учета результатов реализации функций и оценки реализации их потенциала, т.е. учета фактических результатов реализации каждой функции и их влияния на общий финансовый результат (проход по ТОС Голдратта). В приведенном примере это затраты на работу каждой подсистемы и общий денежный поток. При этом системные ограничения фиксируются как отношения максимального потока денег, который возможно получить от обработки всех входящих запросов и потерь этого денежного потока на каждом из переходов между подсистемами. В свою очередь первый процесс показывал нам емкость рынка и уровень инвестиций (на мероприятия и продвижение), которые необходимы для превращения потенциального спроса во входящие звонки.



Анализ существующей модели показал, что наибольшая маржинальность образуется не через цену товара, а через скидки поставщиков, соответственно в ассортиментной программе были сделаны изменения в пользу приоритизации товаров с максимальной маржинальностью. Кроме этого, оказалось, что ориентация на неявные потребности клиентов неоправданна, на нее уходит слишком много времени, а квалификация менеджеров-консультантов сказывается на скорости обработки заказов и формирования устойчивых отношений с клиентами для дальнейших продаж.
Кроме этого стало ясно, что затраты на существующие каналы продаж значительно превосходят возможные (интернет-сайт с автоматизированным подбором запчастей, включенной аналитикой и оценкой маржинальности товарных групп и скидок).


4. Узкие места определяются в той же логике, что и загруженность ресурсов (станков) в ТОС, т.е. через процент загруженности ресурсов и приоритизацию тех или иных функций. В таблице это отражено. В конечном итоге мы можем не только оценить существующие узкие места, но и конкретную сумму денег, потерянную в результате неизрасходованного потенциала используемого ресурса. Однако подчинение управленческого учета конкретному узкому месту в данный момент времени позволяет не тратить ресурсы на содержание избыточных ресурсов, а направлять их на снятие узкого места. В случае не самого высокого разделения труда это позволяет расставлять приоритеты работающим сотрудникам в режиме настоящего времени, что и делается в сети КоСмарт

Теперь давайте посмотрим, как с помощью этой методики прописывается собственно финансовая модель бизнеса. Вот как использование этой методики описывает Дмитрий Наривончик:



Статистические мультипликаторы как ограничители

Если к стандартным результатам финансово-хозяйственной деятельности добавить некоторые статистические мультипликаторы (коэффициент конверсии, средний чек, норма маржи, норма прибыли), то окажется, что на их основе можно составить формулу, в которую будут включены все основные бизнес-процессы и выведена их взаимосвязь — за счет того, что исходящий результат одного процесса в то же время является исходным материалом другого. Подробнее о данной формуле вы можете почитать в предыдущей статье цикла, я отмечу только, что формула уже сама по себе является технологией по увеличению прибыли: она показывает, на какие показатели можно влиять, чтобы увеличить прибыль. Проще всего влиять на количественные составляющие бизнеса — количество обращений (наладить маркетинг), переменные расходы (сократить себестоимость), постоянные расходы (оптимизировать постоянные расходы). Однако гораздо эффективнее воздействовать на качественные составляющие бизнеса, которые представлены мультипликаторами, множителями в формуле. Давайте разберемся, как это работает.Каждый статистический мультипликатор, который присутствует в формуле, выражается в процентах как отношение исходящего параметра к входящему. Например, коэффициент конверсии — отношение количества заказов (исходящий параметр) к количеству обращений (входящий параметр). Таким образом, СМ является своего рода коэффициентом полезного действия бизнес-процессов, который показывает какой процент результата, полученного на предыдущем уровне, преобразуется в результат на текущем (например, 100 обращений преобразуются в 60 заказов). Обратная сторона КПД заключается в том, что наряду с полезным преобразованием результата, он показывает процент потерь (100% — КПД, в приведенном примере потери составили 40%). Поэтому применение технологии начинается с извлечения статистики и разработки формулы, связывающей результаты бизнеса между собой с помощью СМ. Далее мы выявляем какие инструменты определяю сложившееся значение СМ и разрабатываем решения, которые по нашему мнению, могут привести к расширению ограничения (т.е. увеличить СМ). Основываясь на нашем примере с количеством обращений, это могут быть новые маркетинговые инструменты: холодный обзвон клиентских баз с использованием скрипта продаж, контекстная реклама с landing page, проведение рекламной акции по определенной группе товара. Иначе говоря, мы предполагаем, что есть некое решение, которое может расширить ограничение. Далее мы внедряем новые инструменты и отслеживаем их влияние на СМ: если СМ начинает расти, значит мы обнаружили ограничение и нашли способ его снятия, если СМ стоит на месте, это означает, что а) мы неверно подобрали решение, чтобы снять ограничение, или б) ограничение бизнеса заключено в другом СМ



Клиент — станция технического обслуживания автомобилей, 4 машиноместа. Вид работ: покраска, слесарные работы, кузовные работы, шиномонтаж. Количество обращений — 200, количество заказов — 70, выручка — 10,5K4$, себестоимость — 4,5K$, постоянные расходы — 3K$. Рассчитаем СМ: коэффициент конверсии — 70/200 = 35%, средний чек — 150$, норма маржи — 10,500-4,500/10,500 = 57%, норма прибыли — 3,000 / 6,000 = 50%. После произведенного анализа СМ и установления связей СМ с управленческими решениями приняты следующие действия по расширению ограничений: 1) заменили используемые ранее маркетинговые инструменты с широкой аудиторией охвата на инструменты узкого действия, направленными на целевые группы — увеличили коэффициент конверсии до 40%; 2) уменьшили стоимость покраски, повысили стоимость услуг шиномонтажа, ввели новый вид услуг — полировка фар и хичистка салона — увеличили средний чек до 180$; 3) договорились о дополнительной скидке по краске и запчастям — увеличили норму маржи до 60$. Чтобы оценить экономический эффект от использования технологии, рассчитаем результат на прежних данных. Количество обращений — 200 * коэффициент конверсии 40% = 80 заказов * средний чек 180$ = 14,400 выручка * норма маржи 60% = 8,640$ маржинальный доход * норма прибыли 50% = 4,320$ прибыль, что выше исходного значения на 44%.Эти таблицы показаны в качестве реального примера реализации методики на материале работы фирмы. Моя цель состояла в том, чтобы показать принципы, на основе которых можно смоделировать работу фирмы и в дальнейшем оценивать влияние любых управленческих решений на денежный поток. Понятно, что использование описанной выше модели в качестве прототипа позволяет построить систему учета денежного потока фирмы через узкое место и для этого возможно использовать различный математический инструментарий.
В следующем посте мы подробно разберем несколько вариантов математизации этой модели.


P.S. Формирование добавленной стоимости

В реальной практике применения методики нами была обнаружен один интересный ее аспект. Например, для ритейла основным источником добавленной стоимости является не столько продажа товара с соответствующей нормой прибыли, сколько способность специалистов отдела «снабжения» выбивать у поставщиков скидки и искать на рынке поставщиков более дешевые варианты продукции с тем же, что в запросе уровнем качества. Еще в модели Фадеева в каждую функцию заложен поиск допоплнительных ценностей для обслуживаемой функции или клиента. Однако, если эту функцию измерять во времени, а соответственно и в затраченном на реализацию этой функции денег, то необходимость реализации этой функции на каждом этапе цепочки создания ценности не покажется обязательной.
Кроме этого, если говорить не столько о сокращении издержек, сколько о возможности «продать» клиенту дополнительную ценность, то реальный опыт показывает, что такая возможность весьма ограничена (о чем еще писал Нил Рэкхем в СПИН-продажах, что клиенты платит только за осознаваемую ценность).


Выходом из этой ситуации становиться зафиксированный перечень действий по снятию ограничений в этой функции в случае возникновения проблемы и активизацию этих возможностей в ситуации необходимости снятия этого ограничения.


Продолжение:

4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений
5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками?
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: системные ограничения в отраслевых цепочках
5.4. Отраслевые цепочки: Специфика функционирования отраслевой цепочки в «замкнутой» экономике СССР и «открытой» рыночной экономике. Почему отраслевыми цепочками необходимо управлять
5.5. Отраслевые цепочки. Стратегии реструктуризации отраслевых цепочек в зависимости от ситуации на рынке
5.6. Отраслевые цепочки. Повышение эффективности и конкурентоспособности отраслевой цепочки через ее интеграцию

Комментарии