понедельник, 8 августа 2016 г.

4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)

Продолжение. Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран

3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности

Суть моделирования цепочки создания ценности состоит в том, чтобы видеть в каких зонах у вас существуют ограничения. Для этого необходимо разработать систему показателей деятельности вашей фирмы, через которую вы сможете фиксировать узкие места. Эти параметры должны стать KPI конкретных функциональных подразделений. С их помощью вы сможете не только контролировать деятельность этих подразделений, не только выявлять и снимать узкие места, но и даже определять потенциал вывода на рынок новой продукции и перспективы формирования новых бизнес-моделей.

Я полагаю, что в рамках предложенной мной схемы можно предложить разные варианты описания цепочки создания ценности реального бизнеса. Если вам понятен принцип, то конкретную математическую модель вашего бизнеса вы сможете разработать самостоятельно. Однако в этой статье я продемонстрирую один и реальных вариантов разработки и использования математической модели бизнеса, на основе предложенных мной ранее принципов.

Один из вариантов, который я регулярно применяю на практике, состоит в описании потоков обработки запросов (более того, математическое углубление описываемого подхода возможно с помощью теории массового обслуживания, о которой я узнал из лекций Олега Григорьева). Суть этого подхода состоит в том, чтобы разбить процесс обработки и обслуживания заказов на этапы в соответствии с описанной мной в предыдущих частях моделью. При этом каждый этап параметризуется, и в дальнейшем вы собираете информацию по каждому параметру. В каком порядке вы описываете эти процессы?

  1. Все начинается с источников вашей активности по обслуживанию заказов. Вы принимаете заказы пассивно или вы сначала активничаете на рынке (например, устраиваете PR-кампанию). В любом случае это приводит к поступлению заявок на вход вашей системы.
  2. Дальше вы прослеживаете путь обработки этих заказов в вашей фирме. Обычно обработка заказа идет в двух направления: сначала обрабатывается заказ, а затем он выполняется (т.е. один поток идет от рынка клиентов к рынку поставщиков, а второй в обратном направлении). В любом случае процесс заканчивается получением со стороны клиента денег и формированием с ним отношений по поводу последующих поставок.



В этой логике каждый шаг схемы фактически вписан в технологическую цепочку. Саму цепочку можно представить в качестве единого развернутого процесса с самостоятельными исполнителями каждой функции. И, если это получится, то мы можем достаточно легко оценить, где возникает системное ограничение. Это функция, выполняемая на 100 % от своего потенциала, в отличие от других функций. Чтобы четко рассчитать потенциал, следует оценить продуктивность ресурса, обслуживающего каждую функцию и сравнить с фактическими показателями. Более того, можно оценить стоимость выполнения каждой функции (в количестве времени и его стоимости соответствующего специалиста) (пример более подробного описания использования методики смотрите ниже).

Это в самом простейшем варианте. При анализе реальных процессов обработки запросов вы обнаружите, что одни и те же люди (или станки, ресурсы) выполняют разные функции, принадлежащие одной функции, но направленные в разные стороны (т.е. на взаимодействие со своими внутренними поставщиками и клиентами). Более того, эти разные функции имеют различный вклад в денежный проход фирмы. Ниже мы будем разбирать работу сети магазинов продаж запчастей и заметим, что вес функции «подбор ассортимента с максимальной маржинальностью» (которая зависит от скидок поставщиков и соответственно функции по выбиванию скидок у поставщиков) гораздо весомее функции «обработка входящих звонков» с точки зрения использования одного и того же ограниченного ресурса (продавца). Именно для рассчета приоритетов работы ограниченного ресурса и нужна математическая модель вашего бизнеса.


Давайте рассмотрим пример.

Мы рассмотрим сеть магазинов запчастей КоСмарт (благодарю Кима Фомкина и Дмитрия Наривончика за разрешение публикации данных).

В этой сети вся основная работа по генерированию денежного потока лежит на сотрудниках магазинов и ключевых специалистах офиса, чья задача в первую очередь состоит в установлении выгодных отношений с поставщиками. Более того, установление отношений с поставщиками – это функция руководителя сети. На местах сотрудники магазина видят интерфейс ПО с различными фильтрами по поиску необходимого ассортимента. Работа состоит в стимулировании спроса через различные маркетинговые акции и обслуживание запросов клиентов, как по телефонам, так и за прилавком.

Описание бизнес-модели начинается с прослеживания процессов выполнения заказов клиентов.

1. Все функции описываются в порядке выполнения. Порядок выполнения нумеруется. Исходной точкой рассматривается входящий запрос. Все функции фиксируются как связи между подсистемами бизнеса (снабжение, обслуживание или производство, продажи), рынком поставщиков и рынком клиентов. Проще всего описывать уже сложившуюся систему обработки входящих запросов. Однако специфика текущей реальности такова, что любой этап функционирования бизнеса (например, новый сезон) фактически начинается с маркетинговой проработки рыночной ниши, на которую направлена деятельность фирмы. Более того, этап развития экономики при падении волны спроса все более важным делает функцию маркетинга, которая результируется в количестве обращений. Именно этот процесс описан в таблице. Принципиально важно указывать, какая служба какую функцию выполняет. Обращаю также ваше внимание на ограниченный набор бизнес-процессов, осуществляемых на фирме, а также вовлеченность в этот процесс фактически всех участников цепочки. Так происходит на уровне относительно невысокого уровня разделения труда на фирме. В дальнейшем каждый процесс можно привязывать к конкретной функции, а вспомогательные функции этого процесса других подсистем подчинять владельцу процесса. Конечно важно потом все это связывать в едином управленческом цикле.


2. Второй процесс, реализованный через те же самые функции теми же самыми исполнителями. Но этот процесс уже непосредственно связан с обработкой запросов клиентов.




3. Таким образом описываются все процессы магазина. Затем нам надо получить способ рассчета системных ограничений. Для этого мы расписываем KPI каждой функции с точки зрения влияния на денежный поток фирмы (или проход в терминологии ТОС). На картинке ниже показана часть таблицы учета результатов реализации функций и оценки реализации их потенциала, т.е. учета фактических результатов реализации каждой функции и их влияния на общий финансовый результат (проход по ТОС Голдратта). В приведенном примере это затраты на работу каждой подсистемы и общий денежный поток. При этом системные ограничения фиксируются как отношения максимального потока денег, который возможно получить от обработки всех входящих запросов и потерь этого денежного потока на каждом из переходов между подсистемами. В свою очередь первый процесс показывал нам емкость рынка и уровень инвестиций (на мероприятия и продвижение), которые необходимы для превращения потенциального спроса во входящие звонки.



Анализ существующей модели показал, что наибольшая маржинальность образуется не через цену товара, а через скидки поставщиков, соответственно в ассортиментной программе были сделаны изменения в пользу приоритизации товаров с максимальной маржинальностью. Кроме этого, оказалось, что ориентация на неявные потребности клиентов неоправданна, на нее уходит слишком много времени, а квалификация менеджеров-консультантов сказывается на скорости обработки заказов и формирования устойчивых отношений с клиентами для дальнейших продаж.
Кроме этого стало ясно, что затраты на существующие каналы продаж значительно превосходят возможные (интернет-сайт с автоматизированным подбором запчастей, включенной аналитикой и оценкой маржинальности товарных групп и скидок).


4. Узкие места определяются в той же логике, что и загруженность ресурсов (станков) в ТОС, т.е. через процент загруженности ресурсов и приоритизацию тех или иных функций. В таблице это отражено. В конечном итоге мы можем не только оценить существующие узкие места, но и конкретную сумму денег, потерянную в результате неизрасходованного потенциала используемого ресурса. Однако подчинение управленческого учета конкретному узкому месту в данный момент времени позволяет не тратить ресурсы на содержание избыточных ресурсов, а направлять их на снятие узкого места. В случае не самого высокого разделения труда это позволяет расставлять приоритеты работающим сотрудникам в режиме настоящего времени, что и делается в сети КоСмарт

Теперь давайте посмотрим, как с помощью этой методики прописывается собственно финансовая модель бизнеса. Вот как использование этой методики описывает Дмитрий Наривончик:



Статистические мультипликаторы как ограничители

Если к стандартным результатам финансово-хозяйственной деятельности добавить некоторые статистические мультипликаторы (коэффициент конверсии, средний чек, норма маржи, норма прибыли), то окажется, что на их основе можно составить формулу, в которую будут включены все основные бизнес-процессы и выведена их взаимосвязь — за счет того, что исходящий результат одного процесса в то же время является исходным материалом другого. Подробнее о данной формуле вы можете почитать в предыдущей статье цикла, я отмечу только, что формула уже сама по себе является технологией по увеличению прибыли: она показывает, на какие показатели можно влиять, чтобы увеличить прибыль. Проще всего влиять на количественные составляющие бизнеса — количество обращений (наладить маркетинг), переменные расходы (сократить себестоимость), постоянные расходы (оптимизировать постоянные расходы). Однако гораздо эффективнее воздействовать на качественные составляющие бизнеса, которые представлены мультипликаторами, множителями в формуле. Давайте разберемся, как это работает.Каждый статистический мультипликатор, который присутствует в формуле, выражается в процентах как отношение исходящего параметра к входящему. Например, коэффициент конверсии — отношение количества заказов (исходящий параметр) к количеству обращений (входящий параметр). Таким образом, СМ является своего рода коэффициентом полезного действия бизнес-процессов, который показывает какой процент результата, полученного на предыдущем уровне, преобразуется в результат на текущем (например, 100 обращений преобразуются в 60 заказов). Обратная сторона КПД заключается в том, что наряду с полезным преобразованием результата, он показывает процент потерь (100% — КПД, в приведенном примере потери составили 40%). Поэтому применение технологии начинается с извлечения статистики и разработки формулы, связывающей результаты бизнеса между собой с помощью СМ. Далее мы выявляем какие инструменты определяю сложившееся значение СМ и разрабатываем решения, которые по нашему мнению, могут привести к расширению ограничения (т.е. увеличить СМ). Основываясь на нашем примере с количеством обращений, это могут быть новые маркетинговые инструменты: холодный обзвон клиентских баз с использованием скрипта продаж, контекстная реклама с landing page, проведение рекламной акции по определенной группе товара. Иначе говоря, мы предполагаем, что есть некое решение, которое может расширить ограничение. Далее мы внедряем новые инструменты и отслеживаем их влияние на СМ: если СМ начинает расти, значит мы обнаружили ограничение и нашли способ его снятия, если СМ стоит на месте, это означает, что а) мы неверно подобрали решение, чтобы снять ограничение, или б) ограничение бизнеса заключено в другом СМ



Клиент — станция технического обслуживания автомобилей, 4 машиноместа. Вид работ: покраска, слесарные работы, кузовные работы, шиномонтаж. Количество обращений — 200, количество заказов — 70, выручка — 10,5K4$, себестоимость — 4,5K$, постоянные расходы — 3K$. Рассчитаем СМ: коэффициент конверсии — 70/200 = 35%, средний чек — 150$, норма маржи — 10,500-4,500/10,500 = 57%, норма прибыли — 3,000 / 6,000 = 50%. После произведенного анализа СМ и установления связей СМ с управленческими решениями приняты следующие действия по расширению ограничений: 1) заменили используемые ранее маркетинговые инструменты с широкой аудиторией охвата на инструменты узкого действия, направленными на целевые группы — увеличили коэффициент конверсии до 40%; 2) уменьшили стоимость покраски, повысили стоимость услуг шиномонтажа, ввели новый вид услуг — полировка фар и хичистка салона — увеличили средний чек до 180$; 3) договорились о дополнительной скидке по краске и запчастям — увеличили норму маржи до 60$. Чтобы оценить экономический эффект от использования технологии, рассчитаем результат на прежних данных. Количество обращений — 200 * коэффициент конверсии 40% = 80 заказов * средний чек 180$ = 14,400 выручка * норма маржи 60% = 8,640$ маржинальный доход * норма прибыли 50% = 4,320$ прибыль, что выше исходного значения на 44%.Эти таблицы показаны в качестве реального примера реализации методики на материале работы фирмы. Моя цель состояла в том, чтобы показать принципы, на основе которых можно смоделировать работу фирмы и в дальнейшем оценивать влияние любых управленческих решений на денежный поток. Понятно, что использование описанной выше модели в качестве прототипа позволяет построить систему учета денежного потока фирмы через узкое место и для этого возможно использовать различный математический инструментарий.
В следующем посте мы подробно разберем несколько вариантов математизации этой модели.


P.S. Формирование добавленной стоимости

В реальной практике применения методики нами была обнаружен один интересный ее аспект. Например, для ритейла основным источником добавленной стоимости является не столько продажа товара с соответствующей нормой прибыли, сколько способность специалистов отдела «снабжения» выбивать у поставщиков скидки и искать на рынке поставщиков более дешевые варианты продукции с тем же, что в запросе уровнем качества. Еще в модели Фадеева в каждую функцию заложен поиск допоплнительных ценностей для обслуживаемой функции или клиента. Однако, если эту функцию измерять во времени, а соответственно и в затраченном на реализацию этой функции денег, то необходимость реализации этой функции на каждом этапе цепочки создания ценности не покажется обязательной.
Кроме этого, если говорить не столько о сокращении издержек, сколько о возможности «продать» клиенту дополнительную ценность, то реальный опыт показывает, что такая возможность весьма ограничена (о чем еще писал Нил Рэкхем в СПИН-продажах, что клиенты платит только за осознаваемую ценность).


Выходом из этой ситуации становиться зафиксированный перечень действий по снятию ограничений в этой функции в случае возникновения проблемы и активизацию этих возможностей в ситуации необходимости снятия этого ограничения.


Продолжение:

4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений
5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками?
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: системные ограничения в отраслевых цепочках
5.4. Отраслевые цепочки: Специфика функционирования отраслевой цепочки в «замкнутой» экономике СССР и «открытой» рыночной экономике. Почему отраслевыми цепочками необходимо управлять
5.5. Отраслевые цепочки. Стратегии реструктуризации отраслевых цепочек в зависимости от ситуации на рынке
5.6. Отраслевые цепочки. Повышение эффективности и конкурентоспособности отраслевой цепочки через ее интеграцию