Последний пост

Будущее экспертных сообществ. Часть 3: Сообщество инвестиционной оценки стартапов

Завершение. Предыдущие части: Будущее экспертных сообществ. Часть 1. Предшественники экспертных сообществ

Будущее экспертных сообществ. Часть 2: специфика экспертных сообществ
Впервые опубликовано здесь: Будущее экспертных сообществ. Часть 3: сообщество инвестиционной оценки стартапов
Инвестиции как общее дело Что обсуждают современные экспертные сообщества? От уже упоминаемых криптовалют, кода, базы знаний, профессиональных, исследовательских, технологических, общественных и бизнес тем? Да все, что угодно, результаты обсуждения чего можно будет включить в реальную практику. Есть очень достойные обсуждения интеллектуальные темы. Однако на мой взгляд есть новая тема, которая воистину станет суперактуальной для только формирующегося экспертного сообщества. Речь об оценке стартапов. 

5.6. Отраслевые цепочки: Повышение эффективности и конкурентоспособности отраслевой цепочки через ее интеграцию

Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран

3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности
4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)
4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений
5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: Системные ограничения в отраслевых цепочках
5.4. Отраслевые цепочки: Специфика функционирования отраслевой цепочки в «замкнутой» экономике СССР и «открытой» рыночной экономике. Почему отраслевыми цепочками необходимо управлять
5.5. Отраслевые цепочки. Стратегии реструктуризации отраслевых цепочек в зависимости от ситуации на рынке

Каким образом повысить эффективность отраслевой цепочки с помощью ее интеграции?

Логика предлагаемого подхода предполагает ориентацию всех предприятий отраслевой цепочки на интенсификацию денежного потока как в рамках отраслевой цепочки, так и относительно предприятия. И подчинение стратегических решений отраслевой цепочки долгосрочному повышению ее эффективности.

Тем самым затраты на повышение эффективности всей цепочки концентрируется только на конкретном узком месте всей цепочки, а инвестиции в снятие этого места резко повышают эффективность всей цепочки при минимальных вложениях.

Субъектом отрасли тогда становится не каждое конкретное предприятие, а вся цепочка в целом. Это значит, что отрасль должна выстраиваться вокруг специальным образом организованного центра управления отраслевой цепочки, чья основная задача будет заключаться в выявлении и снятии ее узких мест.


Как должна быть организована работа этого центра – это отдельный вопрос.

Например, этот центр могут создать наиболее крупные предприятия, входящие в отраслевую цепочку, которые возьмут на себя методологическое, финансовое и проектное сопровождение деятельности по выявлению и снятию ограничений в отраслевых цепочках. 



Этот центр может быть создан и как инвестиционный комитет, контролируемый всеми участниками отраслевой цепочки с взятыми на себя обязательствами.

Этот же центр берет на себя централизованное управление квалификациями, стандартами и ресурсами отрасли.






Также это может быть кооператив, создаваемый со стороны потребителей отраслевой цепочки (т.е. они выступают в двух ролях - как производители, так и потребители продукции цепочки). 


В качестве субъектов управления можно назвать и государство. Как это было в ВПК СССР, где субъектом управления отраслевыми цепочками были министерства. Очевидно, что в принципе речь идет о некоем центре управления отраслевой цепочкой.


Одним из субъектов управления может быть и инвестиционный фонд или компания, которая через управляющую компанию контролирует эффективность инвестиций в отраслевую цепочку.


Наконец, еще один принципиальный вариант - это построить рыночную инфраструктуру, при которой каждую фирму можно будет оценить как производственную функцию и через структурирование коммуникаций конструировать и реконструировать отраслевые цепочки. С точки зрения абстрактной схемы так отраслевыми цепочками управляет, например, китайская Алибаба.






Цели управления отраслевыми цепочками

Основная цель управления отраслевой цепочкой – повышение ее конкурентоспособности за счет сокращения транзакционных издержек в стремительно трансформирующихся условиях рынка и отрасли.

Конкретнее, целями управления отраслевыми цепочками являются:

  • Сокращение транзакционных издержек в проектировании и производстве востребованной на рынке продукции;

  • Сокращение сроков выпуска новой продукции, скорости перенастройки производственной цепочки под выпуск мелкосерийной продукции;

  • Сокращение сроков и затрат на переструктурирование отраслевых цепочек (вертикальная интеграция, дифференциация) в соответствии с изменениями во внешней среде;
  • Повышение рыночной стоимости предприятий, входящих в отраслевую цепочку;
  • Интенсификация и стабилизация денежного потока отраслевой цепочки и фирмы, входящей в отраслевую цепочку;
  • Интенсификация инновационного процесса в отраслевой цепочке, повышающего конкурентоспособность всей цепочки в целом.


Возможные формы управления взаимодействием предприятий в контексте отраслевой цепочки

  • Управляющая компания как орган управления отдельными процессами взаимодействия предприятий в рамках отраслевой цепочки;

  • Центр координации отраслевой цепочки, отвечающий за взаимодействие предприятий в ней. В первую очередь это касается различных потоков – товаров, сырья, денег, людей и т.п.;

  • Центр управления знаниями предприятий отраслевой цепочки – профессиональные сообщества специалистов различных предприятий цепочки, отвечающих за совершенствование отдельных бизнес-процессов предприятий отраслевой цепочки, в первую очередь касающихся взаимодействия их между собой, а также разработки отраслевых стандартов;
  • Инвестиционный комитет предприятий, входящих в отраслевую цепочку, при ее инвестиционном фонде, отвечающих за выявление и снятие системных ограничений отраслевой цепочки через организационное развитие отдельных ее звеньев (предприятий, создающих узкое место);
  • Управляющая компания в специально создаваемом вертикально интегрированном холдинге из основных участников отраслевой цепочки;
  • Зонтичный инфраструктурный сервис – финансовый, логистический и т.п., обслуживающий взаимодействие предприятий отраслевой цепочки, прототип – Alibaba;
  • Информационно-аналитический сервис, собирающий, структурирующий данные о работе отдельных производственных участков отраслевой цепочки, выявляющий узкие места и потенциал отраслевых взаимодействий предприятий. Прототип такой системы ОГАС В.М.Глушкова в СССР и Киберсин С.Бира в Чили;
  • Инвестиционная компания на базе банка – центр анализа информации о потоках финансовых интеракций предприятий в крупном или отраслевом банке, с целью выявления узких мест в отраслевых цепочках и инвестиций в снятие этих ограничений;
  • Кооператив, члены которого определяются на основе принадлежности к единой отраслевой цепочке;
  • Проектный офис отраслевой цепочки;
  • Вертикально-интегрированные холдинги или концерны.


Инструменты и технологии управления эффективностью отраслевой цепочки

Для создания системы управления отраслевыми цепочками необходимо использовать следующие инструменты:

  • Технологию определения элементов отраслевых цепочек: отдельных фирм, производственных участков, альтернативных поставщиков;

  • Технологию определения структуры отраслевой цепочки: структур интеракций внутри отраслевой цепочки, цепочек поставок, финансовых интеракций и т.п.;

  • Методику определения факторов, влияющих на эффективность отраслевой цепочки в целом и отдельных его звеньев в частности;
  • Экономическую модель отраслевой цепочки в целом;
  • Инструменты инвестиционного анализа как отдельных фирм в контексте отраслевой цепочки, так и всей цепочки в целом;
  • Формы и стандарты согласования интересов всех участников отраслевой цепочки, порядка действий, оценки эффективности и т.п.;
  • Инструменты выявления узких мест в отраслевых цепочках;
  • Стандартные способы снятия системных ограничений в отраслевой цепочке, а также методы решения нестандартных управленческих задач;
  • Организационные формы органов управления отраслевыми цепочками – проектный офис, управляющая компания и т.п.


На какие эффекты должно быть направлено создание централизованной системы управления отраслевыми цепочками?


Для фирмы:


  • Сокращение затрат на поиск поставщиков и клиентов;

  • Сокращение издержек на выпуск большого ассортимента мелкосерийной продукции для большого количества клиентов;

  • Сокращение затрат на координацию и кооперацию взаимодействия с другими предприятиями отраслевой цепочки;
  • Уменьшение неопределенности в сфере спроса, увеличение точности прогнозирования изменений ситуации на рынке;
  • Стабилизация и интенсификация денежного потока фирмы;
  • Сокращение дебиторской задолженности;
  • Повышение производительности отраслевой цепочки за счет инноваций в процессах координации и кооперации с другими участниками отраслевой цепочки;
  • Сокращение затрат на развитие фирмы в рамках отраслевой цепочки;
  • Создание новых рынков для своей продукции в рамках отраслевой цепочки и новых рынков продукции отраслевой цепочки за счет системных инноваций в отрасли;
  • Производство и доставка поставляемой продукции «точно в срок» с требуемым уровнем качества;
  • Сокращение затрат на проектирование и производство новой продукции цепочки, генерирование инноваций.


Для всей цепочки в целом:

  • Ускорение реакции отраслевой цепочки на изменения, происходящие на рынке;
  • Сокращение издержек на согласование интересов всех стейкхолдеров отраслевой цепочки в рамках реализации или коррекции общей стратегии;
  • Контроль ключевых факторов, оказывающих влияние на функционирование отраслевой цепочки, минимизация затрат на поиск и снятие системных ограничений в отраслевой цепочке;
  • Увеличение инвестиционной привлекательности отраслевой цепочки в целом и отдельных предприятий, входящих в нее, в частности, за счет построения ее прозрачной экономической модели;
  • Увеличение рыночной стоимости предприятий, входящих в отраслевую цепочку;
  • Создание новых рынков для продукции отраслевой цепочки за счет постоянных технологических инноваций и снижения себестоимости продукции цепочки, а также за счет ускорения производства и вывода на рынок инноваций.



Для финансовой системы (банков, инвестиционных компаний):

  • Сокращение рисков невозврата кредитов за счет повышения эффективности инвестиционного анализа кредитуемых предприятий, на основе экономической модели отраслевых цепочек, в котором они участвуют;
  • Повышение прибыли за счет новых финансовых продуктов для интегрированных проектов предприятий отраслевой цепочки (например, трансграничное кредитование для предприятий одной производственной цепочки);
  • Повышение прибыли за счет обслуживания операций с «оборотным капиталом» всей отраслевой цепочки в целом;
  • Снижение риска инвестиций за счет контроля «оборотного капитала» всей цепочки в целом (если финансовая система будет субъектом управления отраслевыми цепочками);
  • Увеличение прибыли за счет создания новых финансовых и информационных сервисов для операторов отраслевых цепочек; 
  • Общая предсказуемость и стабильность финансовых процессов у клиентов за счет использования экономической модели отраслевой цепочки. 



Для государства:

  • Сокращение размеров господдержки на поддержание жизненно важных отраслей для страны при увеличении их эффективности, самостоятельности, перспективности и стабильности;
  • Рост конкурентоспособности отечественных отраслей на мировом рынке, экспансия отечественных отраслевых цепочек на мировой рынок;
  • Появление принципиально нового продукта на мировом рынке – инструментов управления отраслевыми цепочками, использующего еще советские интеллектуальные наработки (межотраслевой баланс В.В.Леонтьева, ОГАС В.М.Глушкова и т.п.)
  • Замещение импортных производителей в критических звеньях отечественных производственных цепочек, рост экономики за счет импортозамещения звеньев отраслевых цепочек в местах системных ограничений;
  • Интеграция различных по уровню развития экономических зон (например, моногородов) за счет подчинения логики их развития не территориальному кластерному принципу, а принципу территориально распределенных, но входящих в единую систему, предприятий отраслевой цепочки;
  • Получение масштабных экономических эффектов от точечных инвестиций в узкие места инфраструктуры, обеспечивающей низкие транзакционные издержки отраслевых цепочек;
  • Сокращение сроков проектирования и ввода в эксплуатацию новых производств и бизнесов;
  • Повышение конкурентоспособности отечественных инвесторов на мировом рынке за счет использования технологии инвестиционного анализа отраслевых цепочек;
  • Рост высокотехнологических производств и производств с высокой долей добавленной стоимости;
  • Рост занятости на рынке труда при росте производительности и качестве трудовых ресурсов;
  • Координация производства, образования, науки, инженерии в сфере управления квалификациями и компетенциями.

Задачи по созданию системы управления отраслевыми цепочками

Целенаправленное управление эффективностью отраслевой цепочки предполагает умение решать следующие задачи:

1. Оценивать эффективность всей цепочки в целом.

2. Выявлять точки наибольших потерь для всей цепочки.

3. Оценивать возможности по снятию системных ограничений в узком месте.

4. Планировать и реализовывать конкретные мероприятия по снятию системных ограничений.

5. Диверсифицировать решения по выявлению и снятию системных ограничений.

Комментарии