пятница, 27 января 2017 г.

5.6. Отраслевые цепочки: Повышение эффективности и конкурентоспособности отраслевой цепочки через ее интеграцию

Предыдущие части:

Почему деятельность фирмы должна стать драйвером экономического роста и причем здесь управление знаниями (программа исследования)
1. Модель генерации и оценки управленческих решений
2.1. Рента: значение ресурсов и роль финансового сектора
2.2. Источники ренты при взаимодействии развитых и развивающихся стран

3. Рождение фирмы из духа управления знаниями
4.1. Разработка бизнес-модели фирмы: требования к бизнес-модели
4.2. Структура бизнес-модели
4.3. Бизнес-модель: цепочка создания ценности
4.4. Бизнес-модель: порядок описания цепочки создания ценности (на примере сети КоСмарт)
4.5. Параметризация бизнес-модели для выявления и снятия системных ограничений
5. Отраслевые цепочки. Зачем управлять отраслевыми цепочками
5.1. Отраслевые цепочки. Что такое отраслевая цепочка?
5.2. Отраслевые цепочки. Структура отраслевой цепочки
5.3. Отраслевые цепочки: Системные ограничения в отраслевых цепочках
5.4. Отраслевые цепочки: Специфика функционирования отраслевой цепочки в «замкнутой» экономике СССР и «открытой» рыночной экономике. Почему отраслевыми цепочками необходимо управлять
5.5. Отраслевые цепочки. Стратегии реструктуризации отраслевых цепочек в зависимости от ситуации на рынке

Каким образом повысить эффективность отраслевой цепочки с помощью ее интеграции?

Логика предлагаемого подхода предполагает ориентацию всех предприятий отраслевой цепочки на интенсификацию денежного потока как в рамках отраслевой цепочки, так и относительно предприятия. И подчинение стратегических решений отраслевой цепочки долгосрочному повышению ее эффективности.

Тем самым затраты на повышение эффективности всей цепочки концентрируется только на конкретном узком месте всей цепочки, а инвестиции в снятие этого места резко повышают эффективность всей цепочки при минимальных вложениях.

Субъектом отрасли тогда становится не каждое конкретное предприятие, а вся цепочка в целом. Это значит, что отрасль должна выстраиваться вокруг специальным образом организованного центра управления отраслевой цепочки, чья основная задача будет заключаться в выявлении и снятии ее узких мест.


Как должна быть организована работа этого центра – это отдельный вопрос.

Например, этот центр могут создать наиболее крупные предприятия, входящие в отраслевую цепочку, которые возьмут на себя методологическое, финансовое и проектное сопровождение деятельности по выявлению и снятию ограничений в отраслевых цепочках. 



Этот центр может быть создан и как инвестиционный комитет, контролируемый всеми участниками отраслевой цепочки с взятыми на себя обязательствами.

Этот же центр берет на себя централизованное управление квалификациями, стандартами и ресурсами отрасли.






Также это может быть кооператив, создаваемый со стороны потребителей отраслевой цепочки (т.е. они выступают в двух ролях - как производители, так и потребители продукции цепочки). 


В качестве субъектов управления можно назвать и государство. Как это было в ВПК СССР, где субъектом управления отраслевыми цепочками были министерства. Очевидно, что в принципе речь идет о некоем центре управления отраслевой цепочкой.


Одним из субъектов управления может быть и инвестиционный фонд или компания, которая через управляющую компанию контролирует эффективность инвестиций в отраслевую цепочку.


Наконец, еще один принципиальный вариант - это построить рыночную инфраструктуру, при которой каждую фирму можно будет оценить как производственную функцию и через структурирование коммуникаций конструировать и реконструировать отраслевые цепочки. С точки зрения абстрактной схемы так отраслевыми цепочками управляет, например, китайская Алибаба.






Цели управления отраслевыми цепочками

Основная цель управления отраслевой цепочкой – повышение ее конкурентоспособности за счет сокращения транзакционных издержек в стремительно трансформирующихся условиях рынка и отрасли.

Конкретнее, целями управления отраслевыми цепочками являются:

  • Сокращение транзакционных издержек в проектировании и производстве востребованной на рынке продукции;

  • Сокращение сроков выпуска новой продукции, скорости перенастройки производственной цепочки под выпуск мелкосерийной продукции;

  • Сокращение сроков и затрат на переструктурирование отраслевых цепочек (вертикальная интеграция, дифференциация) в соответствии с изменениями во внешней среде;
  • Повышение рыночной стоимости предприятий, входящих в отраслевую цепочку;
  • Интенсификация и стабилизация денежного потока отраслевой цепочки и фирмы, входящей в отраслевую цепочку;
  • Интенсификация инновационного процесса в отраслевой цепочке, повышающего конкурентоспособность всей цепочки в целом.


Возможные формы управления взаимодействием предприятий в контексте отраслевой цепочки

  • Управляющая компания как орган управления отдельными процессами взаимодействия предприятий в рамках отраслевой цепочки;

  • Центр координации отраслевой цепочки, отвечающий за взаимодействие предприятий в ней. В первую очередь это касается различных потоков – товаров, сырья, денег, людей и т.п.;

  • Центр управления знаниями предприятий отраслевой цепочки – профессиональные сообщества специалистов различных предприятий цепочки, отвечающих за совершенствование отдельных бизнес-процессов предприятий отраслевой цепочки, в первую очередь касающихся взаимодействия их между собой, а также разработки отраслевых стандартов;
  • Инвестиционный комитет предприятий, входящих в отраслевую цепочку, при ее инвестиционном фонде, отвечающих за выявление и снятие системных ограничений отраслевой цепочки через организационное развитие отдельных ее звеньев (предприятий, создающих узкое место);
  • Управляющая компания в специально создаваемом вертикально интегрированном холдинге из основных участников отраслевой цепочки;
  • Зонтичный инфраструктурный сервис – финансовый, логистический и т.п., обслуживающий взаимодействие предприятий отраслевой цепочки, прототип – Alibaba;
  • Информационно-аналитический сервис, собирающий, структурирующий данные о работе отдельных производственных участков отраслевой цепочки, выявляющий узкие места и потенциал отраслевых взаимодействий предприятий. Прототип такой системы ОГАС В.М.Глушкова в СССР и Киберсин С.Бира в Чили;
  • Инвестиционная компания на базе банка – центр анализа информации о потоках финансовых интеракций предприятий в крупном или отраслевом банке, с целью выявления узких мест в отраслевых цепочках и инвестиций в снятие этих ограничений;
  • Кооператив, члены которого определяются на основе принадлежности к единой отраслевой цепочке;
  • Проектный офис отраслевой цепочки;
  • Вертикально-интегрированные холдинги или концерны.


Инструменты и технологии управления эффективностью отраслевой цепочки

Для создания системы управления отраслевыми цепочками необходимо использовать следующие инструменты:

  • Технологию определения элементов отраслевых цепочек: отдельных фирм, производственных участков, альтернативных поставщиков;

  • Технологию определения структуры отраслевой цепочки: структур интеракций внутри отраслевой цепочки, цепочек поставок, финансовых интеракций и т.п.;

  • Методику определения факторов, влияющих на эффективность отраслевой цепочки в целом и отдельных его звеньев в частности;
  • Экономическую модель отраслевой цепочки в целом;
  • Инструменты инвестиционного анализа как отдельных фирм в контексте отраслевой цепочки, так и всей цепочки в целом;
  • Формы и стандарты согласования интересов всех участников отраслевой цепочки, порядка действий, оценки эффективности и т.п.;
  • Инструменты выявления узких мест в отраслевых цепочках;
  • Стандартные способы снятия системных ограничений в отраслевой цепочке, а также методы решения нестандартных управленческих задач;
  • Организационные формы органов управления отраслевыми цепочками – проектный офис, управляющая компания и т.п.


На какие эффекты должно быть направлено создание централизованной системы управления отраслевыми цепочками?


Для фирмы:


  • Сокращение затрат на поиск поставщиков и клиентов;

  • Сокращение издержек на выпуск большого ассортимента мелкосерийной продукции для большого количества клиентов;

  • Сокращение затрат на координацию и кооперацию взаимодействия с другими предприятиями отраслевой цепочки;
  • Уменьшение неопределенности в сфере спроса, увеличение точности прогнозирования изменений ситуации на рынке;
  • Стабилизация и интенсификация денежного потока фирмы;
  • Сокращение дебиторской задолженности;
  • Повышение производительности отраслевой цепочки за счет инноваций в процессах координации и кооперации с другими участниками отраслевой цепочки;
  • Сокращение затрат на развитие фирмы в рамках отраслевой цепочки;
  • Создание новых рынков для своей продукции в рамках отраслевой цепочки и новых рынков продукции отраслевой цепочки за счет системных инноваций в отрасли;
  • Производство и доставка поставляемой продукции «точно в срок» с требуемым уровнем качества;
  • Сокращение затрат на проектирование и производство новой продукции цепочки, генерирование инноваций.


Для всей цепочки в целом:

  • Ускорение реакции отраслевой цепочки на изменения, происходящие на рынке;
  • Сокращение издержек на согласование интересов всех стейкхолдеров отраслевой цепочки в рамках реализации или коррекции общей стратегии;
  • Контроль ключевых факторов, оказывающих влияние на функционирование отраслевой цепочки, минимизация затрат на поиск и снятие системных ограничений в отраслевой цепочке;
  • Увеличение инвестиционной привлекательности отраслевой цепочки в целом и отдельных предприятий, входящих в нее, в частности, за счет построения ее прозрачной экономической модели;
  • Увеличение рыночной стоимости предприятий, входящих в отраслевую цепочку;
  • Создание новых рынков для продукции отраслевой цепочки за счет постоянных технологических инноваций и снижения себестоимости продукции цепочки, а также за счет ускорения производства и вывода на рынок инноваций.



Для финансовой системы (банков, инвестиционных компаний):

  • Сокращение рисков невозврата кредитов за счет повышения эффективности инвестиционного анализа кредитуемых предприятий, на основе экономической модели отраслевых цепочек, в котором они участвуют;
  • Повышение прибыли за счет новых финансовых продуктов для интегрированных проектов предприятий отраслевой цепочки (например, трансграничное кредитование для предприятий одной производственной цепочки);
  • Повышение прибыли за счет обслуживания операций с «оборотным капиталом» всей отраслевой цепочки в целом;
  • Снижение риска инвестиций за счет контроля «оборотного капитала» всей цепочки в целом (если финансовая система будет субъектом управления отраслевыми цепочками);
  • Увеличение прибыли за счет создания новых финансовых и информационных сервисов для операторов отраслевых цепочек; 
  • Общая предсказуемость и стабильность финансовых процессов у клиентов за счет использования экономической модели отраслевой цепочки. 



Для государства:

  • Сокращение размеров господдержки на поддержание жизненно важных отраслей для страны при увеличении их эффективности, самостоятельности, перспективности и стабильности;
  • Рост конкурентоспособности отечественных отраслей на мировом рынке, экспансия отечественных отраслевых цепочек на мировой рынок;
  • Появление принципиально нового продукта на мировом рынке – инструментов управления отраслевыми цепочками, использующего еще советские интеллектуальные наработки (межотраслевой баланс В.В.Леонтьева, ОГАС В.М.Глушкова и т.п.)
  • Замещение импортных производителей в критических звеньях отечественных производственных цепочек, рост экономики за счет импортозамещения звеньев отраслевых цепочек в местах системных ограничений;
  • Интеграция различных по уровню развития экономических зон (например, моногородов) за счет подчинения логики их развития не территориальному кластерному принципу, а принципу территориально распределенных, но входящих в единую систему, предприятий отраслевой цепочки;
  • Получение масштабных экономических эффектов от точечных инвестиций в узкие места инфраструктуры, обеспечивающей низкие транзакционные издержки отраслевых цепочек;
  • Сокращение сроков проектирования и ввода в эксплуатацию новых производств и бизнесов;
  • Повышение конкурентоспособности отечественных инвесторов на мировом рынке за счет использования технологии инвестиционного анализа отраслевых цепочек;
  • Рост высокотехнологических производств и производств с высокой долей добавленной стоимости;
  • Рост занятости на рынке труда при росте производительности и качестве трудовых ресурсов;
  • Координация производства, образования, науки, инженерии в сфере управления квалификациями и компетенциями.

Задачи по созданию системы управления отраслевыми цепочками

Целенаправленное управление эффективностью отраслевой цепочки предполагает умение решать следующие задачи:

1. Оценивать эффективность всей цепочки в целом.

2. Выявлять точки наибольших потерь для всей цепочки.

3. Оценивать возможности по снятию системных ограничений в узком месте.

4. Планировать и реализовывать конкретные мероприятия по снятию системных ограничений.

5. Диверсифицировать решения по выявлению и снятию системных ограничений.