понедельник, 31 июля 2017 г.

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 6. Случай Павла. К новой бизнес-модели


Давайте проведем предварительный анализ того, чего хотел Павел от своего бизнеса. Какие в первую очередь потребности двигали им при создании бизнеса.

Павел хотел семейной формы бизнеса. Он хороший отец для своих подчиненных. Они его уважают, признают авторитет и любят. Он их балует, доверяет и демонстрирует справедливое вознаграждение, которым повелевает сам (вознаграждение подчиняется его воле, а не воле правил и регламентов). Больше всего Павел не любит наказывать – «дрючить» – подчиненных. Подчиненные не отвечают за развитие бизнеса, даже за привлечение клиентов. Им просто выдается порция работы, которую они должны хорошо выполнить в рамках своей квалификации. Какую потребность реализует Павел по отношению к своим подчиненным? Правильно – потребность в любви и привязанности.


В отношениях с партнерами Павел находится, как говорят психологи, в сиблинговых отношениях. Он к ним относится как к братьям. За их отношениями в его картине мира не скрывается голый расчет. На первом месте стоит психологическая поддержка, возможность совместного творчества, признание профессиональных заслуг (как на уровне реализации проектов, так и на уровне управления фирмой) и оценка достижений по достоинству. Отношения, именно отношения, не функции, настолько важны Павлу, что он готов не проговаривать свои границы в этих отношениях до определенного момента. А когда партнеры не выполняют своих главных психологических функций (психологическая поддержка и признание авторитета и достижений), это становиться до такой степени невыносимо для Павла, что он готов полностью порвать эти отношения. Какие потребности реализует Павел в отношениях с партнерами? В первую очередь те, что относятся к нарциссическим потребностям – признание в выдающихся достижениях, во вкладе в развитие бизнеса и т.п. Именно от партнеров как от равных Павел ожидает оценки по достоинству своей работы.

Наконец, в отношениях с клиентами Павел также помимо чисто профессионального мастерства демонстрирует индивидуальный, личный, персональный подход. Клиенты, особенно постоянные, в первую очередь идут к Павлу за нормальными отношениями, за чувством локтя и поддержки (см. интервью ниже). Уже внутри этих отношений Павел удовлетворяет потребность клиентов в профессиональной помощи.

За скобками остается семейная жизнь Павла, где он собственно и должен удовлетворять свои потребности в близости и привязанности. Мы ничего не знаем про личную жизнь Павла, но можно предположить, что существует известная корреляция между тем, какие психологические функции ставит перед системой управления Павел и между тем, что происходит в его личной жизни. От себя добавлю, что конечно, вся динамика событий, разворачивающихся в отношениях Павла с клиентами, партнерами и сотрудниками напрямую зависит от его личной жизни.

Какое главное противоречие решает Павел при построении идеальной для себя модели управления и бизнес-модели? С одной стороны, он не хочет наказывать сотрудников за нарушение границ (не выполнение планов, воровство, слив информации), поэтому ему приходится лично выполнять контроль за деятельностью сотрудников в плавающих границах. А это требует очень много времени. При этом плотный контакт с сотрудниками дает ему так необходимое ему чувство собственной значимости, важности и «хорошести» от сотрудников. С другой стороны, он хочет управлять своим бизнесом на расстоянии, не тратя на это время, он хочет, чтоб его бизнес работал без него как часы. Вторая потребность невозможна без технологизации бизнеса, перехода к установлению правил, контрольных функций и т.п., но это влечет за собой не человеческое, а функциональное отношение к сотрудникам, что очень неприятно Павлу. Он вынужден наказывать их. В этих двух целях и ограничениях Павел и будет строить свою бизнес-модель и модель цепочки создания ценности. Давайте посмотрим, как он планирует это делать.



Вопрос: Исходя из профессионального профиля твоих сотрудников, у них должны быть какие-то специальные психологические качества?

Павел: Может я неправильные с точки зрения вещи скажу, но я считаю, что сотрудники в нашей консалтинговой сфере должны быть не только специалистами в своей услуге, но и психологами. Чтобы вовлекаться в проблему клиента и уметь где-то выслушать, сопереживать ему. Потому что есть клиенты, которые, как показывает моя практика, приходят не столько, чтобы решить свои конкретные вопросы, сколько чтобы поговорить. Профессиональные вопросы – тоже, но бывает, что им нужно, что б их просто выслушали, пожалели. Сказали: даааа, как все плохо, какие это гады вас обидели. Да, конечно узкопрофессиональные вопросы тоже нужно решать, но в первую очередь это. Раз. И второе. Нужны коммуникативные навыки, чтобы контакт с клиентом поддерживать. Наш клиент – это не просто эфемерное юридическое лицо, это человек. Обращается в любом случае или директор, или юрист, или бухгалтер предприятия, с ним нужно поддерживать контакт. Что б он умел поговорить, не о рабочих моментах. О жене, собаке, детях и т.п.

Вопрос: У тебя есть такая фантазия, что ты другой команде это дашь, и они захотят это делать?

Павел: Другую фирму я хочу построить по другой модели. У меня есть поток клиентов. Он идет на меня. Я его могу отрабатывать сам, а могу отдавать. Я вижу модель своей фирмы в том, что она будет построена на специалистах-аутсорсерах. Мне приходит заказ – я перекидываю его на специалиста (или специалистов), с которым у меня есть договор.  Специалист заказ отрабатывает по своей цене, я клиенту выставляю свою цену. Соответственно, я остаюсь со своей маржой.

Вопрос: Они тогда должны соответствовать какому-то качеству? Как ты будешь его проверять?

Павел: Конечно. Во-первых, я буду сотрудничать только с теми людьми, которых я знаю, и в которых я уверен. Во-вторых, понятное дело, что я за ними буду проверять. Допустим, они сделали за 50 долларов, я продал за 100 долларов. 50 долларов мне, скажем так, за сопровождение проектов. Клиент ко мне пришел, я взял заказ, отдал, проверил, отдал обратно. У меня фантазия такая, что я попробую по крайней мере так. Потому что эта модель есть, она работает. Но может быть и совмещение существующей модели и новой модели.

Вопрос: Получается, что модель ты изменил под то, что ты будешь брать уже готовых, ответственных и работающих на самих себя людей. Они будут заинтересованы в том, чтобы ты постоянно передавал им своих клиентов, потому что у них своих потоков клиентов нет. Т.е. ты фактически аутсорсерам продаешь заказы клиентов и платят они тебе за это маржой, которая остается у тебя?

Павел: Я им отдаю заказ. Клиент завязывается на мне, они клиента не видят. Соответственно, я взял заказ, передал, они отработали, передали мне, я передал клиенту.

Вопрос: Тогда следующий вопрос возникает. Допустим, ты проверил и выяснил, что там что-то не соответствует твоему желанию, качеству, которое ты предъявляешь. И тогда одно дело наказывать сотрудника и увольнять, а другой вопрос, что делать с аутсорсером. Что ты тогда будешь делать? У тебя тогда должна будет стоять, условно говоря, очередь из аутсорсеров? Как ты себе это представляешь? Будешь ли ты закрывать глаза из-за хороших отношений на то, что они х...во работают?

Павел: Нет, если кто-то х...во сработает, то просто-напросто, я ему в следующий раз заказа не дам. Вот и все. Потому что скорость, качество отработки важны. Если будет низкое качество, то значит все, раз-два и пошел на..р. Если просто будет несоответствие каким-то моим стандартам, то вариант такой, что буду какие-то стандарты разрабатывать и их аутсорсерам доносить, чтобы они их выполняли. Либо второй вариант, буду за ними брать и дорабатывать.

Вопрос: Как ты будешь гарантировать то, что клиенты не будут уходить к аутсорсерам?

Павел: Я им отдаю не клиента, а заказ. Т.е. непосредственные отношения с клиентом держу я. Второй вариант – отдавать клиента, но тогда это вопрос отношений с аутсорсером. Вопрос в доверии, потому что это никак не оформишь.

Вопрос: Тогда получается, что у тебя гораздо больше времени будет уходить на контакты с клиентами. Ты тогда будешь проверять за аутсорсером, как они сделали, отдавать клиенту. Т.е. по времени ты будешь гораздо больше занят. Ты устанешь к определенному моменту и какова будет следующая стадия развития твоей бизнес-модели?

Павел: Либо мы будем комбинировать с существующей моделью, либо будем садить отдельного человека на функции приема заказов и контроля их выполнения. Но, что я за все это время очень часто встречал, так это, что если ты клиента выводишь на сотрудников, то сотрудники потом уводят этих клиентов. Это про аккаунт-менеджера. Если на него будешь завязывать сотрудника, то есть риск. А если будут надежные аутсорсеры, то почему бы и нет?




Итак, обратите внимание на то, как Павел решил построить бизнес-модель так, чтобы с одной стороны не занимать роль начальника, которого подчиненные за спиной могут его поносить, а с другой не вступать в сложные взаимоотношения с партнерами для создания видимости бизнеса с широким ассортиментом услуг. Он коммерциализирует свой основной актив – сайт, привлекающий клиентов, а остальные функции выводит на аутсорс. Очевидно также, что на начальный период Павел ради сохранения психологического комфорта пойдет на сознательное ограничение своей бизнес-модели, т.е. функции, которые он должен выполнять самостоятельно:

  • Привлекать клиентов
  • Устанавливать первичный контакт с клиентами
  • Сдавать работу клиенту с контролем качества работы аутсорсера

Важно также, что Павел осознает психологические мотивы выбора бизнес-модели, а значит в дальнейшем это поможет ему развивать его бизнес-модель и систему управления.





Ресурсное состояние сегодня и завтра
Однако, при разговоре о перспективах замысленной Павлом бизнес-модели, важно понимать с какого плацдарма он будет наступать. Надолго ли ему хватит запала, где он будет черпать энергию и как отдыхать? Поэтому мы и поговорили о его ресурсном состоянии.


Вопрос: Как ты себе представляешь идеальное будущее через 5 лет в плане психологических характеристик твоей бизнес-модели?

Павел: Если честно, я все равно хочу, чтобы бизнес работал без меня. Хочу придать ему ускорение, а потом просто буду его поддерживать.

Вопрос: А заниматься ты чем будешь?

Павел: Бизнесом я буду заниматься. Но не 100 % времени. Я хочу с детьми больше время проводить, хочу творчеством заниматься – фотографией, писательством. Хочу за городом жить: живность завести, пчел, землю обрабатывать, дом построить, переехать туда. Хочу в офисе появляться 2 – 3 раза в неделю.

Вопрос: С аутсорсерами так не получится.

Павел: Я могу работать за городом. Для этого нужен телефон, интернет и компьютер, офис по большому счету не нужен. С клиентами можно встречаться у клиентов или за обедом или кофе, но офис вообще может быть не нужен.

Вопрос: Вопрос про клиентов. Как ты работаешь с клиентом? Что особенного в твоем подходе к работе с клиентом? Кто твой клиент?

Павел: Клиентов нужно разделить по категориям. Потому что есть клиенты, которые пришли ко мне по статьям, они пришли почему? Потому что увидели в моей статье свою проблему и увидели, что я с этой проблемой сталкивался, разрулил, хорошо все описал, и поэтому ко мне уже можно обращаться – они приходят чисто за профессиональной помощью. Есть клиенты, с которыми мы познакомились в соцсетях, дружили, общались, а потом они уже обратились в качестве клиентов. По статьям клиентов пришло больше, чем из соцсетей. Те, что из соцсетей, считают, что если знакомы, то можно бесплатно работать. С ними налаживаются хорошие человеческие отношения, если они сами такими качествами обладают. Мой идеальный клиент – средний бизнес, руководитель, который и собственник, т.е. типа меня, возраст + / -, одинаковый взгляд на жизнь, поэтому много точек соприкосновения помимо чисто консультационных вопросов. Отношения в любом случае выстраиваются со всеми клиентами, вне зависимости от источников их прихода.

Вопрос: А сотрудников можно научить выстраивать отношения?

Ответ: Я думаю, что это качество либо есть, либо нет. Если оно есть, то это можно развить, если нет, то и не разовьешь.

Вопрос: Про ресурсное состояние. На что ты опираешься? У тебя бизнес зависит от отношений с несколькими людьми, где ты находишь эмоциональные ресурсы, выдерживать напряжение все этих отношений?


Ответ: Сейчас этого ресурса осталось мало. Раньше было много энергии и это все само перло. А сейчас, когда на работе неурядицы я уже не знаю, как это все выдерживать. И как я вообще все это выдерживаю – я не знаю. Приятно, когда клиент благодарит – это да, подпитка, свой дом за городом дает (одиночество полное, я могу расслабиться, подпитаться, а так в течение недели подпитки не чувствую).


Продолжение:

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 7. Как строить бизнес-модель под себя?