среда, 26 июля 2017 г.

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 3. Случай Павла. Золотые годы

Предыдущие части:

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 1. Двойная петля управления бизнес-моделью



Павел и его ситуация


Мы поговорили с Павлом. Павел является владельцем и директором фирмы, оказывающей профессиональные услуги. В фирме работает 30 человек. Этот бизнес он создавал со своим партнером – Олегом – много лет. Павел занимался созданием сайта фирмы, который приводил основную массу клиентов, непосредственным оказанием услуг и управлением фирмой. Олег в основном был сосредоточен на привлечении крупных (но нечастых) заказов и их отработке. Затем они включили в свою команду Игоря – человека, который имел свой бизнес, свою клиентуру и свою команду. Игорь был необходим для дополнения фирмы Павла и Олега недостающими компетенциями. Манера работы Игоря была схожа с манерой Олега – он в основном сам работал с клиентами, изредка делегируя некоторые задачи подчиненным. При этом Игорь вел себя с подчиненными гораздо строже, чем Павел и скоро сотрудники стали в основном прислушиваться к тому, что говорил Игорь, а не Павел. Приход Игоря совпал с кризисным падением рынка. Однако, причиной всех бед Олег и Игорь посчитали недозагруженность Павла работой, малое количество времени, которое он тратил на отработку клиентских заказов. Поддержание сайта, создание уникального продающего контента и управленческую работу за достойную работу Олег и Игорь не считали. В конечном итоге Павел решил выйти из созданного им же бизнеса и создать новый. Один, без партнеров.


О том, как трансформировалась практика управления Павла, от какой модели управления он отказался и к какой перешел, и почему все это было связано с трансформацией бизнес-модели мы и поговорили с Павлом.



Золотые годы и фирма как хорошая семья


Посмотрим на цели, мотивы, которыми был движим Павел, на те потребности, которые он удовлетворял, создавая свой бизнес, а также, какие причины привели к необходимости менять бизнес-модель или форму отношений с бизнесом?



Павел: Когда мы только начинали, у нас был творческий беспорядок, не было деления на отделы и т.п. Тогда работалось легче, все более увлеченнее, движение вверх было выраженней. Не было еще никакого четкого плана. Не было спроса за выполнение плана. Тогда сотрудники занимались оказанием услуг, я занимался оказанием услуг. Сказать, что я каждого и всех контролировал, я бы не сказал. У нас был план: ни дня без миллиона. Очень простой план. Миллион тогда был 500 $. Т.е. каждый день мы должны были 500 $ закрывать. Тогда работало 10 человек. 10 тыс. в месяц. Мы зарабатывали примерно столько же, сколько и сейчас. Мы смотрели по выручке. Пришло 500 $ - мы молодцы, не пришло – значит надо поднапрячься завтра. Сотрудники просто обслуживали входящие запросы. Если не было денег мы с Олегом обсуждали, что стоит сделать, какую статью еще написать, какое предложение сделать. Мы над сотрудниками не стояли. Для меня оптимальной была модель, когда фирма худо-бедно сама по себе работала, клиент шел, сотрудники его отрабатывали. Вроде ни сотрудники, ни клиенты никуда не уходили, я получал и дивиденды, и зарплату, и психологически я комфортно себя чувствовал. Да, я с клиентами общался, да, статьи писал.

Вопрос: Что психологически тебя устраивало тогда больше всего?

Павел: То, что мне не приходилось дрючить сотрудников. Становится в глазах сотрудников плохим.

Вопрос: Как ты себе объясняешь свои переживания по поводу наказания сотрудников? Вроде нормальная рациональная ситуация. Тебе даются задания по силам, ты их не выполняешь, ты не получаешь столько, сколько получал бы, если б выполнял. Что в этом было такого психологически невыносимого?

Павел: Трудно сказать. Может это мои комплексы или стереотипы восприятия. Может потому что мне казалось, что наказывать – плохо. Быть плохим для сотрудников – плохо.



Дальше в беседе Павел неоднократно возвращался к начальному этапу становления своего бизнеса как к золотому времени.

Что такого наиболее привлекательного для него в том времени можно выделить?

  1. Творчество. Как он, так и сотрудники выполняли проекты, план был очень прост и постоянно приходилось придумывать как самим управляющим добиться его выполнения.
  2. Единство. На фирме Павла была равная система материального вознаграждения. Не было прозрачных критериев определения тех, кто достоин лучшего. Т.е. в фирме не было системы оценки. Поэтому все чувствовали себя комфортно, все были как бы равны. И это было комфортно самому Павлу, потому что тем самым он удовлетворял свою потребность в близости.
  3. Сотрудники любят. Павел до сих пор убежден, что сотрудники его любили. В первую очередь потому, что он никого не дрючил. Он проводил много времени на работе, с удовольствием общался с клиентами и с не меньшим удовольствием общался с сотрудниками.
  4. Доход увеличивался. Период становления фирмы Павла совпал с периодом роста рынка. Поэтому дальнейший спад доходов фирмы Павел сейчас склонен связывать с изменением системы управления. При этом основным мотивом перехода к регулярному менеджменту у Павла была возможность дополнительного стимулирования сотрудников (у них была возможность увеличить зарплату), которое и породило изменение в системе управления фирмой.



Из-за чего начались изменения в компании?


Павел: У нас тогда была такая система оплаты труда. У сотрудников был оклад, была премия, но на мое усмотрение. В основном были оклады. Средние по рынку или ниже среднего. Мы поняли, что у нас есть резерв, мы можем добавить и сделать диверсификацию. Т.е. платить не всем поровну, а чем больше сотрудник работает, тем больше получает, меньше работает – меньше получает. Из желания хорошим сотрудникам добавить зарплату. И завязать на это оплату труда.

При этом в качестве конечной цели построения системы управления бизнесом Павел видел следующую картину:

Павел: Я видел развитие своего бизнеса в том, чтобы он работал без меня. Т.е. я его сделал, отладил, поставил людей, раздал задачи и он работает без меня. Я могу приходить или не приходить на офис, брать отпуск на все лето, но он работает. Клиенты приходят, сотрудники их берут, отрабатывают, машина работает. Соответственно, я могу заниматься чем-то другим: собой, семьей, еще один бизнес запустить, наукой заняться, книгу написать, что угодно. И, когда я начал к этому подходить, работать стало более комфортно.

Вопрос: А что тебя не устраивало в системе управления твоим бизнесом в его золотое время?

Павел: У нас все шло непрогнозируемо, а я хотел это все прогнозировать и на все это влиять. У нас пошли регулярный, менеджмент, продажи, контроль и т.п.



Однако Павел считает, что ему не удалось реализовать такую модель управления бизнесом в текущей бизнес-модели. Почему?



Вопрос: Может это не запустилось потому что ты каких-то функций не выполнял?

Павел: Не исключаю. Может я что-то не выполнял, или я в чем-то не дожал. Надо было 80 % людей н...р послать, набрать новых и на новых строить систему.

Вопрос: Почему ты не дожал?

Павел: Потому что я мягкий, бесконфликтный, не люблю психологический дискомфорт.

Вопрос: Т.е. надо было себя переламывать?

Павел: Надо было людей увольнять или посылать н..р, а мне это было сделать тяжело психологически.

Вопрос: А сейчас?

Ответ: Сейчас уже легче, я уже многих поувольнял. Сейчас я уже буду увольнять партнеров )



Давайте подведем итог.

Итак, чисто психологически два мотива Павла вступили в конфликт между собой. С одной стороны – мотив быть важным, уважаемым, любимым сотрудниками управленцем. С другой стороны, иметь свободное время, заниматься чем-то другим, кроме работы. От себя добавлю, что во многом второй мотив был связан с событиями на семейном фронте Павла – рождением детей и т.п.



Продолжение:

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 4. Случай Павла. Отвержение сотрудниками