понедельник, 24 июля 2017 г.

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 2. Популярные подходы к адаптации бизнеса под себя

Предыдущая часть:

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 1. Двойная петля управления бизнес-моделью


Как принято решать проблему адаптации системы управления фирмой к психологическим особенностям первого лица?

Со времен появления в психологии теории темперамента и характера очевидным приложением этих идей стала профориентация. Определение склонности человека к той или иной профессиональной деятельности. В итоге появилось множество различных профориентационных тестов. Например, знаменитый MMPI, разработанный для нужд армии и опирающийся на идеи Юнга.

С тех пор появилось множество других инструментов и теорий. Какие сегодня наиболее популярны? Энеаграмма, различные теории лидерства и даже адизевская классификация четырех типов руководителей (PAEI).


Методология этого подхода достаточно проста, а потому и продаваема. Ученые считают, что у людей есть различные конфигурации характерологических черт (и их ограниченное число) и акцентуаций характера. Эти черты влияют на предпочитаемую деятельность у людей. А значит среди перечня управленческих функций мы можем выбрать те, которые больше всего подходят людям с той или иной акцентуацией.

Если руководитель ощущает дискомфорт от содержания своей управленческой деятельности, то ему надо это содержание поменять, или делегировать часть функций людям с другой акцентуацией характера.

В таком случае предполагается, что есть управленческие функции, для которых человек как будто создан или наоборот функции, исполнение которых противопоказано фирме. Например, предполагается, что интроверту проще контролировать финансы, паранояльной личности – контролировать бизнес, а экстраверту – вдохновлять сотрудников на свершения. Для определения этих характерологических черт существует огромное количество тестов, методик и рекомендаций.

В чем здесь практическая проблема?

Если у вас стабильная система управления, то данный подход вполне может работать. Однако, если вы постоянно меняете бизнес-модель, постоянно переходите от сервисной к процессной модели бизнеса, потом двигаетесь к сетевой и т.п., на переходных этапах вам приходится выполнять новые для себя функции управления фирмой. И тогда новые функции могут не соответствовать вашим склонностям.

Второй вызов связан с методологическими ограничениями самого подхода, ориентированного на стабильный характер. В психологической теории ему противостоят психодинамический подход и ситуационизм. Они предполагают, что поведение человека и даже его «характер» в большей степени зависят от совокупности динамически меняющихся факторов, как внутренних, так и внешних. Поведение человека подчиняется ситуации, а не характерологическим чертам и может демонстрировать разный «характер» в зависимости от ситуации.

Это значит, например, что при принятии на работу человек при тестировании на полиграфе будет абсолютно убежден, что он будет в определенной ситуации вести себя определенным образом (не воровать, например), а потом в другой ситуации и в других обстоятельствах вполне легко позволит себе делать то, что никогда бы себе не позволил в другой.

И, соответственно, этот подход предполагает, что человек должен быть осведомлен о психологических источниках тех или иных своих эмоциональных реакций, а значит управлять собственным поведением в той или иной ситуации, понимая, где стоит потерпеть, и что в данной ситуации оказывается наиболее предпочтительным не только с точки зрения бизнес-логики, но и с точки зрения своей эмоциональной динамики. Соответственно, основные усилия управленец должен приложить к развитию умения осознавать свои собственные мотивы, потребности, источники эмоциональных реакций в тех или иных ситуациях. Уровень владения собой в этом контексте определяется тем, что называется «эмоциональным интеллектом». А сама концепция эмоционального интеллекта предполагает именно психодинамический подход.

Концепция эмоционального интеллекта как нельзя лучше подходит к проблеме, обозначенной нами выше.

Во-первых, если человек осознает свои мотивы и потребности в той или иной ситуации и будет достаточно хорошо осведомлен о себе, то он будет ориентирован на расширение своего опыта, поиск новых эмоционально незнакомых ему ситуаций, что и нужно в мире бизнеса – мире бесконечного движения вперед и экспериментов. К тому же его решения будут адекватны: он будет понимать, чем обусловлена та или иная его реакция на ситуации и вызовы. Важнейшим условием сохранения целостности и непрерывности своего опыта в этом случае будет постоянный процесс рефлексии, осознавания и осмысления нового опыта, чтобы управленец понимал причины своих реакций и постоянно адекватизировал свою картину мира и свое поведение ситуации. Он должен понимать, когда его реакции обусловлены его неврозом или психологическими травмами, а когда совершенно объективным видением ситуации и рациональными решениями. И предметом такого опыта по нашему мнению является именно работа с бизнес-моделями собственных бизнесов, потому что в этой деятельности сконцентрированы все элементы системы управления бизнесом (финансы, инвестиции, менеджмент, отношения с поставщиками, клиентами, партнерами, операционное управление, проектное управления и т.п. и т.п.), т.е. этот опыт является наиболее целостным, системным и требует знания деталей каждой сферы бизнеса, включая в первую очередь навыки обращения с разного рода ключевыми специалистами.

Именно эту работу с собой мы и называем второй петлей управления бизнес-моделью.

О том, как реализовывать эту работу читайте в других моих статьях. А пока я хочу продемонстрировать вам то, как на самом деле происходит эта работа. Как идет реальный поиск своего места в бизнесе, как человек осознает подлинные причины конфигурации своей модели управления бизнесом, как он прорабатывает эти причины и как это выливается в радикальное изменение бизнес-модели.


Продолжение:

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 3. Случай Павла. Золотые годы