Последний пост

С.Михайлов: Как оценить стоимость стартапа, зачем проекту финансовый план и на что смотрит инвестор, оценивая финансовую модель стартапа

Впервые опубликовано здесь: Как оценить стоимость стартапа, зачем проекту финансовый план и на что смотрит инвестор, оценивая финансовую модель стартапа


Какие подходы существуют к оценке финансовой модели? Каким должен быть финансовый план чтобы убедить инвестора? Нужна ли финансовая модель, если в будущем стартап планирует продать технологию?

Сергей Михайлов — автор методологий по оценке финансовой модели и рисков на платформе Rocket DAO — ответил на вопросы Андрея Мирошниченко о методах оценки финансовой модели стартапов, о том, как оценивать стартап, у которого еще нет данных, и на что обратит внимание инвестор, изучая финансовый план.





— Расскажи о себе: какой опыт есть у тебя в оценке бизнесов и стартапов и где ты его получил?

Более 10 лет я проработал в крупных международных консалтинговых компаниях (Ernst & Young, KPMG, BDO, Grant Thornton). За это время я принимал участие в разных проектах — от аудита до сопровождения сделок по слиянию и поглощению, а также оценке бизнеса. Рабо…

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 4. Случай Павла. Отвержение сотрудниками


Начиная внедрять системные изменения в управлении фирмой Павел естественно столкнулся с сопротивлением сотрудников.


Вопрос: Какие события в управленческой практике вызывали у тебя наиболее сильные и негативные эмоциональные переживания?

Павел: Это ситуация, которая произошла несколько лет назад. Тогда наш системный администратор сказал, что есть интересная программа, которая позволяет наблюдать, что происходит на рабочем столе на компьютерах у сотрудников. Он предложил ее поставить. Я согласился и он ее поставил. После этого я начал периодически смотреть. И с высоты сегодняшних дней, я думаю, что этого не стоило делать, потому что, когда я начал читать, что обо мне пишут люди друг другу, это были самые первые сильные негативные переживания. После этого мы пару человек уволили, когда поняли, что они сливают информацию. Это была первая волна негатива в отношении сотрудников. Вторая волна случилась, когда мы стали внедрять систему регулярного менеджмента, продаж и т.д. Тогда сотрудникам доводились планы, они их не выполняли, на планерках по алгоритму задавались вопросы, почему план не выполнен, какие предпосылки, какие прогнозы на следующую неделю, какие действия будут на следующей неделе. Когда сотрудники не выполняли планов по привлечению клиентов, то они начинали бэкать и мэкать, а потом ходили и пускали сопли, что им мало платят. Это все очень сильно меня выкручивало, вплоть до того, что однажды я всех собрал, посадил в переговорку и начал собрание со слов: «Вы что тут все ох..ли что ли?!» Некоторые из них после этого обиделись и поувольнялись.

Вопрос: Как в таком случае ты добиваешься того, чтоб сотрудники обладали навыками, позволяющими им выполнять планы? Ты их обучаешь, подбираешь, что?

Ответ: В последнее время никак.

Вопрос: Почему никак? Бесполезно? Не нужно? Не так важно? Почему?

Ответ: Мы поначалу проводили внутренние семинары. По специальным темам, тайм менеджменту, отношениям с клиентами и т.п. Я на каком-то этапе понял, что это никому нахер не надо. Сотрудники приходят, сели, послушали, покивали, кто-то что-то даже законспектировал, но потом нихера не делают. А ходить с палкой и каждого подгонять на каком-то этапе мне надоело. А потом мы начали регулярный менеджмент вводить, отношения еще больше накалились. Поэтому мы решили: как идет, пусть так и идет. На сегодняшний день я этим не занимаюсь, потому что, честно, уже не хочу. Конкретно с этими людьми, здесь. Потому что я не вижу перспективы.


Итак, в новой системе управления сотрудники перестали быть для Павла источником любви и признания. Он в них разочаровался и стал относится к ним не по-семейному, а по-рабочему. Это привело к тому, что свои потребности в отношениях Павел стал удовлетворять за пределами работы. Однако спад прибыли, вызванный то ли очередным экономическим кризисом, то ли изменением системы управления, привел к конфликту с партнерами.

Продолжение:

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 5. Случай Павла. Роль партнеров

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 6. Случай Павла. К новой бизнес-модели

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 7. Как строить бизнес-модель под себя?

Комментарии