среда, 26 июля 2017 г.

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 4. Случай Павла. Отвержение сотрудниками


Начиная внедрять системные изменения в управлении фирмой Павел естественно столкнулся с сопротивлением сотрудников.


Вопрос: Какие события в управленческой практике вызывали у тебя наиболее сильные и негативные эмоциональные переживания?

Павел: Это ситуация, которая произошла несколько лет назад. Тогда наш системный администратор сказал, что есть интересная программа, которая позволяет наблюдать, что происходит на рабочем столе на компьютерах у сотрудников. Он предложил ее поставить. Я согласился и он ее поставил. После этого я начал периодически смотреть. И с высоты сегодняшних дней, я думаю, что этого не стоило делать, потому что, когда я начал читать, что обо мне пишут люди друг другу, это были самые первые сильные негативные переживания. После этого мы пару человек уволили, когда поняли, что они сливают информацию. Это была первая волна негатива в отношении сотрудников. Вторая волна случилась, когда мы стали внедрять систему регулярного менеджмента, продаж и т.д. Тогда сотрудникам доводились планы, они их не выполняли, на планерках по алгоритму задавались вопросы, почему план не выполнен, какие предпосылки, какие прогнозы на следующую неделю, какие действия будут на следующей неделе. Когда сотрудники не выполняли планов по привлечению клиентов, то они начинали бэкать и мэкать, а потом ходили и пускали сопли, что им мало платят. Это все очень сильно меня выкручивало, вплоть до того, что однажды я всех собрал, посадил в переговорку и начал собрание со слов: «Вы что тут все ох..ли что ли?!» Некоторые из них после этого обиделись и поувольнялись.

Вопрос: Как в таком случае ты добиваешься того, чтоб сотрудники обладали навыками, позволяющими им выполнять планы? Ты их обучаешь, подбираешь, что?

Ответ: В последнее время никак.

Вопрос: Почему никак? Бесполезно? Не нужно? Не так важно? Почему?

Ответ: Мы поначалу проводили внутренние семинары. По специальным темам, тайм менеджменту, отношениям с клиентами и т.п. Я на каком-то этапе понял, что это никому нахер не надо. Сотрудники приходят, сели, послушали, покивали, кто-то что-то даже законспектировал, но потом нихера не делают. А ходить с палкой и каждого подгонять на каком-то этапе мне надоело. А потом мы начали регулярный менеджмент вводить, отношения еще больше накалились. Поэтому мы решили: как идет, пусть так и идет. На сегодняшний день я этим не занимаюсь, потому что, честно, уже не хочу. Конкретно с этими людьми, здесь. Потому что я не вижу перспективы.


Итак, в новой системе управления сотрудники перестали быть для Павла источником любви и признания. Он в них разочаровался и стал относится к ним не по-семейному, а по-рабочему. Это привело к тому, что свои потребности в отношениях Павел стал удовлетворять за пределами работы. Однако спад прибыли, вызванный то ли очередным экономическим кризисом, то ли изменением системы управления, привел к конфликту с партнерами.

Продолжение:

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 5. Случай Павла. Роль партнеров

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 6. Случай Павла. К новой бизнес-модели

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 7. Как строить бизнес-модель под себя?