Содержательно суть конфликта сводилась к разным представлениям об идеальной работе фирмы. Павел хотел меньше времени проводить на работе, а его партнеры наоборот видели прямую зависимость между временем, которое Павел проводил на фирме, и уровнем дохода всей фирмы.
Павел: Изначально мы
стартовали с Олегом вдвоем. Во-первых, он был мне нужен для психологической
поддержки. Мы дружили, каждые выходные ходили в бильярд, у нас были совместные
планы. С другой стороны, он был нужен для дополнения компетенций. Как с
профессиональной точки зрения, так и с организационной. Потому что, когда мы уже
создали фирму, в принципе он сразу сказал, что он управлением заниматься не
хочет, что хочет больше работать с клиентами, оказывать сам услуги, а мне
передал всю полноту управления. Мы договорились, что так оно и будет, но долю времени,
выделяемую на профессиональную работу и управление, мы не проговорили. И сейчас
это мне аукается и сейчас он мне претензии предъявляет, что никогда ты типа
много работы по проектам не выполнял и даже тогда, когда мы начинали, я делал
больше.
Спустя несколько лет, Олег ушел работать наемным директором в крупную структуру,
мотивируя это тем, что может оттуда скидывать нам крупных клиентов. В нашей
фирме он остался партнером и вел несколько проектов. Обещанного вала крупных
клиентов через него так и не пошло, но возвращаться работать в нашу фирму он
уже не хочет. Не тот масштаб)
Когда Игоря брали – это был плюс в компетенциях, хотя ситуация была другая – в
силу изменения законодательства он нам был нужен для сохранения профиля фирмы.
К тому же у него были свои клиенты.
Вопрос: Это была его
инициатива объединиться с вами?
Павел: Олег эту идею
очень долго вынашивал. Года два – три он мне рассказывал, что есть такой
активный парень, они какие-то проекты вместе вели.
Вопрос: А чего ты
согласился?
Павел: В тот период у
меня был тяжелый период жизни – много семейных проблем. Олега здесь давно не
было, я уже устал один, мне нужна поддержка, заместитель. Я в отпуск не мог
нормально сходить. Я уходил на две недели, из которых я неделю висел на телефоне,
в компьютере. Когда Игорь пришел, я впервые пошел на полтора месяца в отпуск.
Он тут заступил, все контролировал и пытался выполнять управленческие функции,
ответственность и головняк, который это сопровождает, был на нем.
Вопрос: В чем суть вашего
конфликта?
Павел: Проблема
заключается в чем? Когда мы брали Игоря, то не проговорили никаких условий.
Т.е. у меня была одна картина, у него другая, а у Олега третья.
Вопрос: Почему случилось
так, что вы это допустили?
Павел: Мы ж люди, я вхожу
в положение других, потому что как только мы объединились, у Игоря начались
свои семейные проблемы, потом я ушел в отпуск, потом я вернулся, потом все эти
вопросы по объединению. Из-за всех этих проблем Игорь 2 года не давал никакой
финансовой информации для учета. Я ему намекал, но прямо так спросить, где эта
информация, я не спрашивал. А потом оказалось: ну так ты ж не спрашивал, а
чего?
Вопрос: Ты считаешь, что
это была манипуляция с его стороны? Это было преднамеренное скрытие информации?
Ответ: Не преднамеренное,
я считаю. Просто разные картины мира. Т.е. я понимал так, что мы объединяемся,
он по статусу мой заместитель. Соответственно, если я что-то говорю, то это для
всех закон. Оказалось, нет. Поскольку он управлял двумя из трех направлений
фирмы, он посчитал, что руководит большей частью сотрудников непосредственно.
Поэтому то, что я говорю этим сотрудникам, можно отменять. С учетом того, что я
сотрудников не дрючу, а он дрючит. Поэтому сотрудники выбирают делать не то,
что говорю я, а то, что говорит он, потому что он страшнее. Конфликт начался
из-за этого. Мое влияние стали уменьшать: я что-то делаю, он говорит: нет, это
мы не делаем, мы делаем вот так. Т.е. сотрудники кидаются делать то, что он
сказал, а не я.
Вопрос: Ты выяснял
отношения?
Павел: Я не пытался,
потому что был уставшим (семейные проблемы, на мне все это несколько лет,
психологическая усталость накопилась), мне было не до этого. Я подумал: фиг с
тобой. Потом, я человек не конфликтный, лезть в бутылку, отношения выяснять –
это не мое. Это все накапливалось как снежный ком, потом пришла претензия, что
ты мало отрабатываешь проектных часов.
Вопрос: Эта претензия
нужна была для того, чтобы потеснить тебя с позиций по другим вопросам, т.е.
это было средство для других целей или в этом и заключалась суть конфликта?
Павел: С определенного
года пошел спад по деньгам. И прошлый год был не очень успешный и стал вопрос:
мы вот с Олегом работаем, деньги приносим, а ты нифига не делаешь, денег не
приносишь, а деньги получаешь.
Вопрос: Т.е. ты
допускаешь, что если б деньги были, то никто бы модели не обсуждал, твою
загруженность тоже, да?
Павел: Я думаю да, потому
что пока деньги были вопрос не поднимался. Т.е. поднимался, но не так остро и
не так резко. Когда денег нет, а денег нет у Игоря лично, он говорит, я
зарабатываю для фирмы много, а получаю мало, а ты ни...а не делаешь, а мы с
тобой получаем поровну. Это конфликт произошел год назад. Тогда я просто взял
список клиентов и посчитал, что в топ-20 списка наших клиентов по выручке 70% моих,
которые пришли через меня или благодаря мне. Они как-то заткнулись. Потом пошло
опять, и претензия была, что ты – партнер и ты должен работать больше, чем кто
бы то ни было.
Вопрос: И получается, что
ты решил…
Павел: Я пытался
договориться, я пытался свою позицию до них донести. Они говорили, что я не
прав. Почему я не прав? Они говорили, что потому что бизнес по оказанию
профессиональных услуг отличается от других бизнесов, здесь руководитель не
может не заниматься непосредственно работой. Он должен заниматься больше других
и у него должна быть максимальная маржинальность. Доводы такие. Потому что, они
говорят, все так делают. На каком-то этапе в один из разговоров, когда они
опять начали на меня наезжать, что будут понижать мою долю в прибыли, я не
выдержал и Олегу сказал, мол, давай становись директором и приди покажи, как
надо делать в идеале. Он сказал, что этого делать не будет. И тогда я сказал,
хорошо, тогда нам надо расходиться и работать, как каждый считает нужно.
Вопрос: Если б ты знал все
то, что произойдет с самого начала, что бы ты сделал?
Павел: Игоря бы точно не
брал, однозначно. Или по крайней мере, как говорил один наш общий знакомый,
надо было навести о нем хотя бы справки. Тогда все бы сказали, что ему палец
дашь, он руку отгрызет. А когда мы были вдвоем с Олегом у нас конфликтов не
было. Сейчас я полагаю, что все исходит от Игоря. Сначала мы дружили вдвоем
против Олега, пытаясь его подтянуть. А сейчас они дружат против меня. Еще я бы
не вводил жесткую регламентацию, оставил бы этот творческий беспорядок. Когда
мы стали все менять от нас стали уходить сотрудники, перестали валить клиенты.
Вопрос: Ты так все
рассказал, как будто вам сейчас стоит с Олегом сговориться, убрать Игоря и все
у вас будет отлично.
Павел: Игорь сейчас
приносит больше денег, чем я. Для Олега деньги – это самый главный показатель.
Со мной поэтому он сейчас сговариваться не будет, потому что Игорь больше
приносит.
Вопрос: В каком смысле он
больше приносит, если клиентов больше твоих.
Павел: Он этого понять не
может. Опять же, в каком смысле мои? Я сделал сайт, я его развил, продвинул,
через него пришел клиент. Я считаю, что клиент благодаря мне пришел. А он
считает, что это наш общий клиент, потому что это сайт нашей общей фирмы.
Вопрос: Т.е. мы можем
предположить о том, что тебя гонит отсутствие этих самых эмоций, которые были
тебе нужны: авторитете, статуса, власти.
Павел: Это на втором. А
на первом, когда ты 10 лет жизни фирме отдал, ты ее создал, а теперь тебе
говорят, что ты ни..а не делаешь, партнеры демонстрируют неуважение к твоему
вкладу. Они говорят, давай вот считать в этот конкретный момент конкретную твою
работу по часам. Если ты делаешь меньше, чем мы, ты х...о работаешь. Ты
хе...й, х...й партнер, х...й сотрудник и так далее. Я говорю, сколько было
времени, давайте все это посчитаем. Они говорят, нет, мы ничего считать не
будем, кроме отработанных часов. Второе да, то, что авторитет упал и
эмоциональной подпитки нет.
Что мы видим в этом крупном отрезке?
Павел видел в своих партнерах опору и поддержку, как в бизнес-функциях (привлечение крупных заказов), так и в психологических (психологическая поддержка). При этом его партнеры видят в нем, во-первых, исполнителя неприятных управленческих функций, в во-вторых рабочую лошадку, которая сама должна непосредственно работать в поле. Создание сайта как мощного инструмента продаж преднамеренно или непреднамеренно игнорируется партнерами. Также игнорируется сама бизнес-модель, когда отрабатывать привлеченные заказы могут дешевые сотрудники, а не дорогие партнеры, чья основная функция как раз и заключается в привлечении клиентов.
Атака партнеров идет одновременно по нескольким психологически важным для Павла направлениям:
- У Павла отнимают возможность управлять сотрудниками, получая с их стороны признание статуса и авторитета;
- Павлу вменяют мысль, что он плохой профессионал, раз всегда он мало работал в поле;
- Павлу отказывают в праве считать себя хорошим управленцем, раз его бизнес-модель перестает приносить деньги;
- Партнеры обесценивают главный вклад Павла в бизнес-модель – создание сайта, написание статей и систему пассивного привлечения клиентов;
- У Павла отнимают главное – его светлую цель, веру в то, что он сможет когда-нибудь построить систему управления, в которой ему самому не придется постоянно стоять у станка.
Что в этой ситуации остается делать Павлу?
Продолжение: