четверг, 27 июля 2017 г.

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 5. Случай Павла. Роль партнеров


Содержательно суть конфликта сводилась к разным представлениям об идеальной работе фирмы. Павел хотел меньше времени проводить на работе, а его партнеры наоборот видели прямую зависимость между временем, которое Павел проводил на фирме, и уровнем дохода всей фирмы.



Павел: Изначально мы стартовали с Олегом вдвоем. Во-первых, он был мне нужен для психологической поддержки. Мы дружили, каждые выходные ходили в бильярд, у нас были совместные планы. С другой стороны, он был нужен для дополнения компетенций. Как с профессиональной точки зрения, так и с организационной. Потому что, когда мы уже создали фирму, в принципе он сразу сказал, что он управлением заниматься не хочет, что хочет больше работать с клиентами, оказывать сам услуги, а мне передал всю полноту управления. Мы договорились, что так оно и будет, но долю времени, выделяемую на профессиональную работу и управление, мы не проговорили. И сейчас это мне аукается и сейчас он мне претензии предъявляет, что никогда ты типа много работы по проектам не выполнял и даже тогда, когда мы начинали, я делал больше.
Спустя несколько лет, Олег ушел работать наемным директором в крупную структуру, мотивируя это тем, что может оттуда скидывать нам крупных клиентов. В нашей фирме он остался партнером и вел несколько проектов. Обещанного вала крупных клиентов через него так и не пошло, но возвращаться работать в нашу фирму он уже не хочет. Не тот масштаб)
Когда Игоря брали – это был плюс в компетенциях, хотя ситуация была другая – в силу изменения законодательства он нам был нужен для сохранения профиля фирмы. К тому же у него были свои клиенты.

Вопрос: Это была его инициатива объединиться с вами?

Павел: Олег эту идею очень долго вынашивал. Года два – три он мне рассказывал, что есть такой активный парень, они какие-то проекты вместе вели.

Вопрос: А чего ты согласился?

Павел: В тот период у меня был тяжелый период жизни – много семейных проблем. Олега здесь давно не было, я уже устал один, мне нужна поддержка, заместитель. Я в отпуск не мог нормально сходить. Я уходил на две недели, из которых я неделю висел на телефоне, в компьютере. Когда Игорь пришел, я впервые пошел на полтора месяца в отпуск. Он тут заступил, все контролировал и пытался выполнять управленческие функции, ответственность и головняк, который это сопровождает, был на нем.

Вопрос: В чем суть вашего конфликта?

Павел: Проблема заключается в чем? Когда мы брали Игоря, то не проговорили никаких условий. Т.е. у меня была одна картина, у него другая, а у Олега третья.

Вопрос: Почему случилось так, что вы это допустили?

Павел: Мы ж люди, я вхожу в положение других, потому что как только мы объединились, у Игоря начались свои семейные проблемы, потом я ушел в отпуск, потом я вернулся, потом все эти вопросы по объединению. Из-за всех этих проблем Игорь 2 года не давал никакой финансовой информации для учета. Я ему намекал, но прямо так спросить, где эта информация, я не спрашивал. А потом оказалось: ну так ты ж не спрашивал, а чего?

Вопрос: Ты считаешь, что это была манипуляция с его стороны? Это было преднамеренное скрытие информации?

Ответ: Не преднамеренное, я считаю. Просто разные картины мира. Т.е. я понимал так, что мы объединяемся, он по статусу мой заместитель. Соответственно, если я что-то говорю, то это для всех закон. Оказалось, нет. Поскольку он управлял двумя из трех направлений фирмы, он посчитал, что руководит большей частью сотрудников непосредственно. Поэтому то, что я говорю этим сотрудникам, можно отменять. С учетом того, что я сотрудников не дрючу, а он дрючит. Поэтому сотрудники выбирают делать не то, что говорю я, а то, что говорит он, потому что он страшнее. Конфликт начался из-за этого. Мое влияние стали уменьшать: я что-то делаю, он говорит: нет, это мы не делаем, мы делаем вот так. Т.е. сотрудники кидаются делать то, что он сказал, а не я.

Вопрос: Ты выяснял отношения?

Павел: Я не пытался, потому что был уставшим (семейные проблемы, на мне все это несколько лет, психологическая усталость накопилась), мне было не до этого. Я подумал: фиг с тобой. Потом, я человек не конфликтный, лезть в бутылку, отношения выяснять – это не мое. Это все накапливалось как снежный ком, потом пришла претензия, что ты мало отрабатываешь проектных часов.

Вопрос: Эта претензия нужна была для того, чтобы потеснить тебя с позиций по другим вопросам, т.е. это было средство для других целей или в этом и заключалась суть конфликта?

Павел: С определенного года пошел спад по деньгам. И прошлый год был не очень успешный и стал вопрос: мы вот с Олегом работаем, деньги приносим, а ты нифига не делаешь, денег не приносишь, а деньги получаешь.

Вопрос: Т.е. ты допускаешь, что если б деньги были, то никто бы модели не обсуждал, твою загруженность тоже, да?

Павел: Я думаю да, потому что пока деньги были вопрос не поднимался. Т.е. поднимался, но не так остро и не так резко. Когда денег нет, а денег нет у Игоря лично, он говорит, я зарабатываю для фирмы много, а получаю мало, а ты ни...а не делаешь, а мы с тобой получаем поровну. Это конфликт произошел год назад. Тогда я просто взял список клиентов и посчитал, что в топ-20 списка наших клиентов по выручке 70% моих, которые пришли через меня или благодаря мне. Они как-то заткнулись. Потом пошло опять, и претензия была, что ты – партнер и ты должен работать больше, чем кто бы то ни было.

Вопрос: И получается, что ты решил…

Павел: Я пытался договориться, я пытался свою позицию до них донести. Они говорили, что я не прав. Почему я не прав? Они говорили, что потому что бизнес по оказанию профессиональных услуг отличается от других бизнесов, здесь руководитель не может не заниматься непосредственно работой. Он должен заниматься больше других и у него должна быть максимальная маржинальность. Доводы такие. Потому что, они говорят, все так делают. На каком-то этапе в один из разговоров, когда они опять начали на меня наезжать, что будут понижать мою долю в прибыли, я не выдержал и Олегу сказал, мол, давай становись директором и приди покажи, как надо делать в идеале. Он сказал, что этого делать не будет. И тогда я сказал, хорошо, тогда нам надо расходиться и работать, как каждый считает нужно.

Вопрос: Если б ты знал все то, что произойдет с самого начала, что бы ты сделал?

Павел: Игоря бы точно не брал, однозначно. Или по крайней мере, как говорил один наш общий знакомый, надо было навести о нем хотя бы справки. Тогда все бы сказали, что ему палец дашь, он руку отгрызет. А когда мы были вдвоем с Олегом у нас конфликтов не было. Сейчас я полагаю, что все исходит от Игоря. Сначала мы дружили вдвоем против Олега, пытаясь его подтянуть. А сейчас они дружат против меня. Еще я бы не вводил жесткую регламентацию, оставил бы этот творческий беспорядок. Когда мы стали все менять от нас стали уходить сотрудники, перестали валить клиенты.

Вопрос: Ты так все рассказал, как будто вам сейчас стоит с Олегом сговориться, убрать Игоря и все у вас будет отлично.

Павел: Игорь сейчас приносит больше денег, чем я. Для Олега деньги – это самый главный показатель. Со мной поэтому он сейчас сговариваться не будет, потому что Игорь больше приносит.

Вопрос: В каком смысле он больше приносит, если клиентов больше твоих.

Павел: Он этого понять не может. Опять же, в каком смысле мои? Я сделал сайт, я его развил, продвинул, через него пришел клиент. Я считаю, что клиент благодаря мне пришел. А он считает, что это наш общий клиент, потому что это сайт нашей общей фирмы.

Вопрос: Т.е. мы можем предположить о том, что тебя гонит отсутствие этих самых эмоций, которые были тебе нужны: авторитете, статуса, власти.

Павел: Это на втором. А на первом, когда ты 10 лет жизни фирме отдал, ты ее создал, а теперь тебе говорят, что ты ни..а не делаешь, партнеры демонстрируют неуважение к твоему вкладу. Они говорят, давай вот считать в этот конкретный момент конкретную твою работу по часам. Если ты делаешь меньше, чем мы, ты х...о работаешь. Ты хе...й, х...й партнер, х...й сотрудник и так далее. Я говорю, сколько было времени, давайте все это посчитаем. Они говорят, нет, мы ничего считать не будем, кроме отработанных часов. Второе да, то, что авторитет упал и эмоциональной подпитки нет.




Что мы видим в этом крупном отрезке?

Павел видел в своих партнерах опору и поддержку, как в бизнес-функциях (привлечение крупных заказов), так и в психологических (психологическая поддержка). При этом его партнеры видят в нем, во-первых, исполнителя неприятных управленческих функций, в во-вторых рабочую лошадку, которая сама должна непосредственно работать в поле. Создание сайта как мощного инструмента продаж преднамеренно или непреднамеренно игнорируется партнерами. Также игнорируется сама бизнес-модель, когда отрабатывать привлеченные заказы могут дешевые сотрудники, а не дорогие партнеры, чья основная функция как раз и заключается в привлечении клиентов.

Атака партнеров идет одновременно по нескольким психологически важным для Павла направлениям:

  • У Павла отнимают возможность управлять сотрудниками, получая с их стороны признание статуса и авторитета; 

  • Павлу вменяют мысль, что он плохой профессионал, раз всегда он мало работал в поле; 

  • Павлу отказывают в праве считать себя хорошим управленцем, раз его бизнес-модель перестает приносить деньги; 

  • Партнеры обесценивают главный вклад Павла в бизнес-модель – создание сайта, написание статей и систему пассивного привлечения клиентов; 
  • У Павла отнимают главное – его светлую цель, веру в то, что он сможет когда-нибудь построить систему управления, в которой ему самому не придется постоянно стоять у станка. 

Что в этой ситуации остается делать Павлу?



Продолжение: