Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый. Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1 Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 5. Случай Павла. Роль партнеров


Содержательно суть конфликта сводилась к разным представлениям об идеальной работе фирмы. Павел хотел меньше времени проводить на работе, а его партнеры наоборот видели прямую зависимость между временем, которое Павел проводил на фирме, и уровнем дохода всей фирмы.



Павел: Изначально мы стартовали с Олегом вдвоем. Во-первых, он был мне нужен для психологической поддержки. Мы дружили, каждые выходные ходили в бильярд, у нас были совместные планы. С другой стороны, он был нужен для дополнения компетенций. Как с профессиональной точки зрения, так и с организационной. Потому что, когда мы уже создали фирму, в принципе он сразу сказал, что он управлением заниматься не хочет, что хочет больше работать с клиентами, оказывать сам услуги, а мне передал всю полноту управления. Мы договорились, что так оно и будет, но долю времени, выделяемую на профессиональную работу и управление, мы не проговорили. И сейчас это мне аукается и сейчас он мне претензии предъявляет, что никогда ты типа много работы по проектам не выполнял и даже тогда, когда мы начинали, я делал больше.
Спустя несколько лет, Олег ушел работать наемным директором в крупную структуру, мотивируя это тем, что может оттуда скидывать нам крупных клиентов. В нашей фирме он остался партнером и вел несколько проектов. Обещанного вала крупных клиентов через него так и не пошло, но возвращаться работать в нашу фирму он уже не хочет. Не тот масштаб)
Когда Игоря брали – это был плюс в компетенциях, хотя ситуация была другая – в силу изменения законодательства он нам был нужен для сохранения профиля фирмы. К тому же у него были свои клиенты.

Вопрос: Это была его инициатива объединиться с вами?

Павел: Олег эту идею очень долго вынашивал. Года два – три он мне рассказывал, что есть такой активный парень, они какие-то проекты вместе вели.

Вопрос: А чего ты согласился?

Павел: В тот период у меня был тяжелый период жизни – много семейных проблем. Олега здесь давно не было, я уже устал один, мне нужна поддержка, заместитель. Я в отпуск не мог нормально сходить. Я уходил на две недели, из которых я неделю висел на телефоне, в компьютере. Когда Игорь пришел, я впервые пошел на полтора месяца в отпуск. Он тут заступил, все контролировал и пытался выполнять управленческие функции, ответственность и головняк, который это сопровождает, был на нем.

Вопрос: В чем суть вашего конфликта?

Павел: Проблема заключается в чем? Когда мы брали Игоря, то не проговорили никаких условий. Т.е. у меня была одна картина, у него другая, а у Олега третья.

Вопрос: Почему случилось так, что вы это допустили?

Павел: Мы ж люди, я вхожу в положение других, потому что как только мы объединились, у Игоря начались свои семейные проблемы, потом я ушел в отпуск, потом я вернулся, потом все эти вопросы по объединению. Из-за всех этих проблем Игорь 2 года не давал никакой финансовой информации для учета. Я ему намекал, но прямо так спросить, где эта информация, я не спрашивал. А потом оказалось: ну так ты ж не спрашивал, а чего?

Вопрос: Ты считаешь, что это была манипуляция с его стороны? Это было преднамеренное скрытие информации?

Ответ: Не преднамеренное, я считаю. Просто разные картины мира. Т.е. я понимал так, что мы объединяемся, он по статусу мой заместитель. Соответственно, если я что-то говорю, то это для всех закон. Оказалось, нет. Поскольку он управлял двумя из трех направлений фирмы, он посчитал, что руководит большей частью сотрудников непосредственно. Поэтому то, что я говорю этим сотрудникам, можно отменять. С учетом того, что я сотрудников не дрючу, а он дрючит. Поэтому сотрудники выбирают делать не то, что говорю я, а то, что говорит он, потому что он страшнее. Конфликт начался из-за этого. Мое влияние стали уменьшать: я что-то делаю, он говорит: нет, это мы не делаем, мы делаем вот так. Т.е. сотрудники кидаются делать то, что он сказал, а не я.

Вопрос: Ты выяснял отношения?

Павел: Я не пытался, потому что был уставшим (семейные проблемы, на мне все это несколько лет, психологическая усталость накопилась), мне было не до этого. Я подумал: фиг с тобой. Потом, я человек не конфликтный, лезть в бутылку, отношения выяснять – это не мое. Это все накапливалось как снежный ком, потом пришла претензия, что ты мало отрабатываешь проектных часов.

Вопрос: Эта претензия нужна была для того, чтобы потеснить тебя с позиций по другим вопросам, т.е. это было средство для других целей или в этом и заключалась суть конфликта?

Павел: С определенного года пошел спад по деньгам. И прошлый год был не очень успешный и стал вопрос: мы вот с Олегом работаем, деньги приносим, а ты нифига не делаешь, денег не приносишь, а деньги получаешь.

Вопрос: Т.е. ты допускаешь, что если б деньги были, то никто бы модели не обсуждал, твою загруженность тоже, да?

Павел: Я думаю да, потому что пока деньги были вопрос не поднимался. Т.е. поднимался, но не так остро и не так резко. Когда денег нет, а денег нет у Игоря лично, он говорит, я зарабатываю для фирмы много, а получаю мало, а ты ни...а не делаешь, а мы с тобой получаем поровну. Это конфликт произошел год назад. Тогда я просто взял список клиентов и посчитал, что в топ-20 списка наших клиентов по выручке 70% моих, которые пришли через меня или благодаря мне. Они как-то заткнулись. Потом пошло опять, и претензия была, что ты – партнер и ты должен работать больше, чем кто бы то ни было.

Вопрос: И получается, что ты решил…

Павел: Я пытался договориться, я пытался свою позицию до них донести. Они говорили, что я не прав. Почему я не прав? Они говорили, что потому что бизнес по оказанию профессиональных услуг отличается от других бизнесов, здесь руководитель не может не заниматься непосредственно работой. Он должен заниматься больше других и у него должна быть максимальная маржинальность. Доводы такие. Потому что, они говорят, все так делают. На каком-то этапе в один из разговоров, когда они опять начали на меня наезжать, что будут понижать мою долю в прибыли, я не выдержал и Олегу сказал, мол, давай становись директором и приди покажи, как надо делать в идеале. Он сказал, что этого делать не будет. И тогда я сказал, хорошо, тогда нам надо расходиться и работать, как каждый считает нужно.

Вопрос: Если б ты знал все то, что произойдет с самого начала, что бы ты сделал?

Павел: Игоря бы точно не брал, однозначно. Или по крайней мере, как говорил один наш общий знакомый, надо было навести о нем хотя бы справки. Тогда все бы сказали, что ему палец дашь, он руку отгрызет. А когда мы были вдвоем с Олегом у нас конфликтов не было. Сейчас я полагаю, что все исходит от Игоря. Сначала мы дружили вдвоем против Олега, пытаясь его подтянуть. А сейчас они дружат против меня. Еще я бы не вводил жесткую регламентацию, оставил бы этот творческий беспорядок. Когда мы стали все менять от нас стали уходить сотрудники, перестали валить клиенты.

Вопрос: Ты так все рассказал, как будто вам сейчас стоит с Олегом сговориться, убрать Игоря и все у вас будет отлично.

Павел: Игорь сейчас приносит больше денег, чем я. Для Олега деньги – это самый главный показатель. Со мной поэтому он сейчас сговариваться не будет, потому что Игорь больше приносит.

Вопрос: В каком смысле он больше приносит, если клиентов больше твоих.

Павел: Он этого понять не может. Опять же, в каком смысле мои? Я сделал сайт, я его развил, продвинул, через него пришел клиент. Я считаю, что клиент благодаря мне пришел. А он считает, что это наш общий клиент, потому что это сайт нашей общей фирмы.

Вопрос: Т.е. мы можем предположить о том, что тебя гонит отсутствие этих самых эмоций, которые были тебе нужны: авторитете, статуса, власти.

Павел: Это на втором. А на первом, когда ты 10 лет жизни фирме отдал, ты ее создал, а теперь тебе говорят, что ты ни..а не делаешь, партнеры демонстрируют неуважение к твоему вкладу. Они говорят, давай вот считать в этот конкретный момент конкретную твою работу по часам. Если ты делаешь меньше, чем мы, ты х...о работаешь. Ты хе...й, х...й партнер, х...й сотрудник и так далее. Я говорю, сколько было времени, давайте все это посчитаем. Они говорят, нет, мы ничего считать не будем, кроме отработанных часов. Второе да, то, что авторитет упал и эмоциональной подпитки нет.




Что мы видим в этом крупном отрезке?

Павел видел в своих партнерах опору и поддержку, как в бизнес-функциях (привлечение крупных заказов), так и в психологических (психологическая поддержка). При этом его партнеры видят в нем, во-первых, исполнителя неприятных управленческих функций, в во-вторых рабочую лошадку, которая сама должна непосредственно работать в поле. Создание сайта как мощного инструмента продаж преднамеренно или непреднамеренно игнорируется партнерами. Также игнорируется сама бизнес-модель, когда отрабатывать привлеченные заказы могут дешевые сотрудники, а не дорогие партнеры, чья основная функция как раз и заключается в привлечении клиентов.

Атака партнеров идет одновременно по нескольким психологически важным для Павла направлениям:

  • У Павла отнимают возможность управлять сотрудниками, получая с их стороны признание статуса и авторитета; 

  • Павлу вменяют мысль, что он плохой профессионал, раз всегда он мало работал в поле; 

  • Павлу отказывают в праве считать себя хорошим управленцем, раз его бизнес-модель перестает приносить деньги; 

  • Партнеры обесценивают главный вклад Павла в бизнес-модель – создание сайта, написание статей и систему пассивного привлечения клиентов; 
  • У Павла отнимают главное – его светлую цель, веру в то, что он сможет когда-нибудь построить систему управления, в которой ему самому не придется постоянно стоять у станка. 

Что в этой ситуации остается делать Павлу?



Продолжение:

Комментарии