Как адаптировать бизнес-модель под себя. 1. Двойная петля управления бизнес-моделью

Построить комфортную бизнес-модель и удобную для вас систему управления – дело крайне важное и совсем непростое. Мы убедимся в этом, когда проанализируем реальный процесс становления предпринимателя Павла в этой статье. Я надеюсь, вы сможете по достоинству оценить важность этой темы, когда на примере Павла увидите, что из-за неадекватно занятой управленческой позиции могут разрушиться целые бизнесы со своими рыночными нишами и потоками денег. Также, я надеюсь вы сможете понять, какую личную цену платят бизнесмены за невнимание к таким тонким вопросам как структура личных отношений в бизнесе (с партнерами, подчиненными и клиентами в первую очередь), психологические потребности, которые он реализует в этих отношениях и влияние всего этого на бизнес-модель. С другой стороны, я надеюсь, мы с вами поймем, что идея о том, что можно вот так вот сразу взять и построить комфортную для себя систему управления и бизнес-модель несколько наивны. Это вопрос, которому надо постоянно уделять время и ресурсы, и просто развиваться в этом направлении.

Но начнем разбираться с самого начала. Все же с функциональности вашей бизнес-модели.



Противоречия в требованиях к бизнес-модели

Любой специалист, который имеет возможность наблюдать за управлением бизнесами в последние лет 10, может сказать, что мы можем констатировать целый ряд специфических черт практики управления современной фирмой.

Вот эти специфические черты:

• все большую роль играют процессы, технологии и специфические отраслевые решения в сфере финансирования бизнеса;

• сфера отношений с клиентами с одной стороны все сильней технологизируется (речь об использовании интернета в продажах), а с другой все больше очеловечивается – все большую роль играют кастомизированные решения, персонификация компании, возможность контактировать клиентам с первыми лицами компании, участие клиентов в разработке продукции и т.п.

• конкурентные преимущества в технологиях непосредственного производства товаров и услуг играют все меньшую роль, по крайней мере имеют краткосрочный характер – если мы говорим не про глобальные компании. Оказывается, что технологии становятся все проще купить, скопировать и тиражировать, и все трудней создать, а на первое место выходят даже не долгосрочные отношения с клиентами, а скорость перестройки бизнес-модели, новые партнерские отношения под новые продукты, услуги и сервисы.

Таким образом, первое противоречие связано с тем, что с одной стороны бизнес становится все более технологичным, поскольку он хочет тем самым сокращать издержки и повышать качество продукции и услуг при снижающейся маржинальности бизнесов. А с другой стороны рынок требует индивидуального подхода и личных отношений.

Второе противоречие касается самой структуры бизнес-моделей.

В качестве примера структуры бизнес-моделей можно взять три типа бизнес-моделей, которые выделяются в подходе, связанном с теорией управления интеллектуальным капиталом: цепочка, мастерская и сеть создания ценности. Каждый тип модели предполагает разные качества ключевых компетенций фирмы (способность устанавливать отношения, налаживать бизнес-процессы или управлять знаниями). Однако среда бизнеса настолько быстро меняется, что при сохранении базовой компетенции фирмам приходится развивать у себя компетенции не свойственные их бизнес-модели. Например, технологизировать консалтинг (мастерскую создания ценности превращать в цепочку) или распределять производственный процесс (цепочка создания ценности) между аутсорсерами (сеть создания ценности). Это значит, что сам подход, опирающийся на ключевые компетенции фирмы, отходит на второй план.

Все это приводит к тому, что все меньшую роль в бизнесе начинают играть компетенции, связанные с проектированием вечной структуры бизнес-модели, но на первое место выходит способность трансформировать ее, постоянно перестраивать, перекомбинировать, экспериментировать со структурой.

И тогда управление бизнес-моделью на наш взгляд приобретает форму двойной петли.



Двойная петля управления бизнес-моделью

С одной стороны, фирмы должны придерживаться так сказать модульного принципа управления своей бизнес-моделью. Т.е. декомпозировать свою деятельность до достаточно стабильных, устойчивых и способных к автономии функций - модулей (например, производство, продажи, снабжение, продвижение и т.п., можете их фиксировать по аналогии с центрами затрат/прибыли). А затем научиться комбинировать и рекомбинировать их между собой в зависимости от ситуации на рынке. Эту деятельность можно дополнить сквозными процессами вроде управленческого цикла, управления денежным потоком, капиталом (инвестициями) и взаимодействия с партнерами, обладающими недостающими функциями и компетенциями. Конечно эту работу следует дополнить соответствующими инструментами и технологиями, и вы будете готовы к волнам постоянных изменений в бизнесе. И это все относится к первой петле управления бизнес-моделью. О ней мы писали и будем продолжать писать в других статьях.

Вторая петля касается психологического комфорта первого лица фирмы. Речь идет об адаптации бизнес-модели фирмы и ее системы управления к индивидуальным особенностям первого лица. Разные бизнес-модели требуют разных качеств первого лица. Причем речь идет не только о разных качествах управленца, которые позволяют ему эффективно управлять, но в первую очередь о том, в каком содержании управленческой деятельности реализуются базовые потребности первого лица.



Вторая петля управления бизнес-моделью

В практике работы с первыми лицами организаций по поводу построения удобной работы «под них» я столкнулся со следующими чисто человеческими ограничениями:

• Первые лица хотят построить комфортную для себя модель управления раз и навсегда. Но среда бизнеса постоянно меняется, меняются клиентские предпочтения и первый круг первых лиц, соответственно меняется содержание управленческой деятельности и требования к участию первых лиц в управлении.

• Первые лица считают, что можно делать только то, что им нравиться, а остальное делегировать заместителям, более склонным к той или иной работе. Однако, они сами достаточно интенсивно развиваются (не только из-за изменений в содержании работы компаний, но и из-за посещения различных развивающих мероприятий) и они часто хотят попробовать другие формы и типы отношений. Все это приводит к тому, что и структура потребностей клиентов постоянно меняется. Не говоря уже о содержании тех или иных функций.

• Первые лица хотят стабильного ближнего круга. Стабильных отношений в нем. Они считают, что могут сформировать относительно стабильный ближний круг, не просто работоспособную команду, но команду, работа в которой будет давать первому лицу позитивные эмоции и наслаждение. Однако в этой ситуации, стабильная комфортная команда, отсутствие в ней противоречий и позиционных конфликтов приводит к закукливанию бизнеса, когда комфорт общения становится важнее эффективной работы и результата. К тому же часто наиболее эффективные участники управленческой команды склонны расширять свои границы, навыки и опыт, поэтому они уходят из команд и это приводит к разрушению стабильного невротического кокона. Те же команды, которым внутренний комфорт важнее готовности выходить из зоны комфорта, которые не хотят доращивать и осваивать новый функционал, приводят компанию к краху.

• Первые лица мечтают уделять бизнесу все меньше времени своей жизни, они говорят о том, что хотят заняться творчеством, семьей и инвестициями в другой бизнес. Кому-то это удается, но в любом случае им приходится постоянно все свое основное время уделять своему бизнесу.

Исходя из этого мы считаем, что выработать одну единственную модель управления фирмой, как и одну единственную на века бизнес-модель невозможно. Как структурой бизнес-модели, так и структурой своей роли в фирме надо управлять. И процесс этот взаимосвязанный. Часто наиболее оптимальная в рыночном смысле бизнес-модель предъявляет владельцу непосильные для него задачи. Например, человек любит изобретать, а ему приходится заниматься продажами.

Продолжение:

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 2. Популярные подходы к адаптации бизнеса под себя

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 3. Случай Павла. Золотые годы

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 4. Случай Павла. Отвержение сотрудниками

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 5. Случай Павла. Роль партнеров

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 6. Случай Павла. К новой бизнес-модели

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 7. Как строить бизнес-модель под себя?