Последний пост

Будущее экспертных сообществ. Часть 3: Сообщество инвестиционной оценки стартапов

Завершение. Предыдущие части: Будущее экспертных сообществ. Часть 1. Предшественники экспертных сообществ

Будущее экспертных сообществ. Часть 2: специфика экспертных сообществ
Впервые опубликовано здесь: Будущее экспертных сообществ. Часть 3: сообщество инвестиционной оценки стартапов
Инвестиции как общее дело Что обсуждают современные экспертные сообщества? От уже упоминаемых криптовалют, кода, базы знаний, профессиональных, исследовательских, технологических, общественных и бизнес тем? Да все, что угодно, результаты обсуждения чего можно будет включить в реальную практику. Есть очень достойные обсуждения интеллектуальные темы. Однако на мой взгляд есть новая тема, которая воистину станет суперактуальной для только формирующегося экспертного сообщества. Речь об оценке стартапов. 

Как адаптировать бизнес-модель под себя. 1. Двойная петля управления бизнес-моделью

Построить комфортную бизнес-модель и удобную для вас систему управления – дело крайне важное и совсем непростое. Мы убедимся в этом, когда проанализируем реальный процесс становления предпринимателя Павла в этой статье. Я надеюсь, вы сможете по достоинству оценить важность этой темы, когда на примере Павла увидите, что из-за неадекватно занятой управленческой позиции могут разрушиться целые бизнесы со своими рыночными нишами и потоками денег. Также, я надеюсь вы сможете понять, какую личную цену платят бизнесмены за невнимание к таким тонким вопросам как структура личных отношений в бизнесе (с партнерами, подчиненными и клиентами в первую очередь), психологические потребности, которые он реализует в этих отношениях и влияние всего этого на бизнес-модель. С другой стороны, я надеюсь, мы с вами поймем, что идея о том, что можно вот так вот сразу взять и построить комфортную для себя систему управления и бизнес-модель несколько наивны. Это вопрос, которому надо постоянно уделять время и ресурсы, и просто развиваться в этом направлении.

Но начнем разбираться с самого начала. Все же с функциональности вашей бизнес-модели.



Противоречия в требованиях к бизнес-модели


Любой специалист, который имеет возможность наблюдать за управлением бизнесами в последние лет 10, может сказать, что мы можем констатировать целый ряд специфических черт практики управления современной фирмой.

Вот эти специфические черты:

  • все большую роль играют процессы, технологии и специфические отраслевые решения в сфере финансирования бизнеса;

  • сфера отношений с клиентами с одной стороны все сильней технологизируется (речь об использовании интернета в продажах), а с другой все больше очеловечивается – все большую роль играют кастомизированные решения, персонификация компании, возможность контактировать клиентам с первыми лицами компании, участие клиентов в разработке продукции и т.п.

  • конкурентные преимущества в технологиях непосредственного производства товаров и услуг играют все меньшую роль, по крайней мере имеют краткосрочный характер – если мы говорим не про глобальные компании. Оказывается, что технологии становятся все проще купить, скопировать и тиражировать, и все трудней создать, а на первое место выходят даже не долгосрочные отношения с клиентами, а скорость перестройки бизнес-модели, новые партнерские отношения под новые продукты, услуги и сервисы.

Таким образом, первое противоречие связано с тем, что с одной стороны бизнес становится все более технологичным, поскольку он хочет тем самым сокращать издержки и повышать качество продукции и услуг при снижающейся маржинальности бизнесов. А с другой стороны рынок требует индивидуального подхода и личных отношений.

Второе противоречие касается самой структуры бизнес-моделей.

В качестве примера структуры бизнес-моделей можно взять три типа бизнес-моделей, которые выделяются в подходе, связанном с теорией управления интеллектуальным капиталом: цепочка, мастерская и сеть создания ценности. Каждый тип модели предполагает разные качества ключевых компетенций фирмы (способность устанавливать отношения, налаживать бизнес-процессы или управлять знаниями). Однако среда бизнеса настолько быстро меняется, что при сохранении базовой компетенции фирмам приходится развивать у себя компетенции не свойственные их бизнес-модели. Например, технологизировать консалтинг (мастерскую создания ценности превращать в цепочку) или распределять производственный процесс (цепочка создания ценности) между аутсорсерами (сеть создания ценности). Это значит, что сам подход, опирающийся на ключевые компетенции фирмы, отходит на второй план.

Все это приводит к тому, что все меньшую роль в бизнесе начинают играть компетенции, связанные с проектированием вечной структуры бизнес-модели, но на первое место выходит способность трансформировать ее, постоянно перестраивать, перекомбинировать, экспериментировать со структурой.

И тогда управление бизнес-моделью на наш взгляд приобретает форму двойной петли.



Двойная петля управления бизнес-моделью

С одной стороны, фирмы должны придерживаться так сказать модульного принципа управления своей бизнес-моделью. Т.е. декомпозировать свою деятельность до достаточно стабильных, устойчивых и способных к автономии функций - модулей (например, производство, продажи, снабжение, продвижение и т.п., можете их фиксировать по аналогии с центрами затрат/прибыли). А затем научиться комбинировать и рекомбинировать их между собой в зависимости от ситуации на рынке. Эту деятельность можно дополнить сквозными процессами вроде управленческого цикла, управления денежным потоком, капиталом (инвестициями) и взаимодействия с партнерами, обладающими недостающими функциями и компетенциями. Конечно эту работу следует дополнить соответствующими инструментами и технологиями, и вы будете готовы к волнам постоянных изменений в бизнесе. И это все относится к первой петле управления бизнес-моделью. О ней мы писали и будем продолжать писать в других статьях.

Вторая петля касается психологического комфорта первого лица фирмы. Речь идет об адаптации бизнес-модели фирмы и ее системы управления к индивидуальным особенностям первого лица. Разные бизнес-модели требуют разных качеств первого лица. Причем речь идет не только о разных качествах управленца, которые позволяют ему эффективно управлять, но в первую очередь о том, в каком содержании управленческой деятельности реализуются базовые потребности первого лица.



Вторая петля управления бизнес-моделью

В практике работы с первыми лицами организаций по поводу построения удобной работы «под них» я столкнулся со следующими чисто человеческими ограничениями:

  • Первые лица хотят построить комфортную для себя модель управления раз и навсегда. Но среда бизнеса постоянно меняется, меняются клиентские предпочтения и первый круг первых лиц, соответственно меняется содержание управленческой деятельности и требования к участию первых лиц в управлении.

  • Первые лица считают, что можно делать только то, что им нравиться, а остальное делегировать заместителям, более склонным к той или иной работе. Однако, они сами достаточно интенсивно развиваются (не только из-за изменений в содержании работы компаний, но и из-за посещения различных развивающих мероприятий) и они часто хотят попробовать другие формы и типы отношений. Все это приводит к тому, что и структура потребностей клиентов постоянно меняется. Не говоря уже о содержании тех или иных функций.

  • Первые лица хотят стабильного ближнего круга. Стабильных отношений в нем. Они считают, что могут сформировать относительно стабильный ближний круг, не просто работоспособную команду, но команду, работа в которой будет давать первому лицу позитивные эмоции и наслаждение. Однако в этой ситуации, стабильная комфортная команда, отсутствие в ней противоречий и позиционных конфликтов приводит к закукливанию бизнеса, когда комфорт общения становится важнее эффективной работы и результата. К тому же часто наиболее эффективные участники управленческой команды склонны расширять свои границы, навыки и опыт, поэтому они уходят из команд и это приводит к разрушению стабильного невротического кокона. Те же команды, которым внутренний комфорт важнее готовности выходить из зоны комфорта, которые не хотят доращивать и осваивать новый функционал, приводят компанию к краху.

  • Первые лица мечтают уделять бизнесу все меньше времени своей жизни, они говорят о том, что хотят заняться творчеством, семьей и инвестициями в другой бизнес. Кому-то это удается, но в любом случае им приходится постоянно все свое основное время уделять своему бизнесу.



Исходя из этого мы считаем, что выработать одну единственную модель управления фирмой, как и одну единственную на века бизнес-модель невозможно. Как структурой бизнес-модели, так и структурой своей роли в фирме надо управлять. И процесс этот взаимосвязанный. Часто наиболее оптимальная в рыночном смысле бизнес-модель предъявляет владельцу непосильные для него задачи. Например, человек любит изобретать, а ему приходится заниматься продажами.

Продолжение:

Комментарии