вторник, 3 декабря 2013 г.

Чему на самом деле учится ваша организация

Способ моей работы с организациями дает весьма обширный материал для исследований и наблюдений. В частности он позволяет видеть, какой опыт формируют сотрудники организаций, чему учатся, в каких компетенциях прирастают. И эти наблюдения наводят на размышления о стержне любой организации. И тем более о том, как на самом деле формировать корпоративный опыт, т.е. как организационно учиться.


Итак, из наблюдений. Чему учатся люди? 

Исходная посылка для наблюдений - идеальная картина организационного научения. 
Организационное научение выглядит очень просто, я постоянно про него пишу. Организация ставит себе цели и предпринимает действия по достижению этих целей. В процессе планирования и реализации действий организация выявляет факторы (внутренние и внешние), которые влияют на достижение целей и различным образом учиться факторами управлять (воздействуя на них тем или иным образом). Организационная форма организационного научения - управленческий цикл. 

Предполагается, что управленческий цикл включает в себя отдельные процессы научения каждого отдела и должности. Рамками научения для подразделений, если они не наделены предпринимательскими функциями, являются внутренние подразделения-подрядчики и поставщики. В том смысле, что успех научения связан с выполнением требований внутренних клиентов. При этом, конечно, допускается, что цепочка взаимных требований внутри компании напрямую на выходе дает конечный результат - нужные рынку товары или услуги.

Как все выглядит на самом деле?
На отчетно-плановых совещаниях при невыполнении планов линейные руководители учатся уходить от ответственности за невыполнение планов, учатся придумывать отговорки, чтоб к ним никто не приставал. 

Часто можно встретить увлекательные способы ухода от ответственности при "внутреннем заказе" одного отдела другому, где все формулируется так, чтобы был неясен результат, а ответственность за мутно поставленные задачи лежала на исполнителе...
Но эти цели организационного научения давно известны и лечатся легко - постановкой управленческого учета и созданием нормальной системы ответственности за результат. Хотя все равно, если основная задача сотрудника - учиться обманывать и уходить от ответственности - он будет это делать при любой системе контроля. Здесь скорее все решается правильным подбором и расстановкой персонала и другими методами, о которых мы поговорим в другом посте.

Проблема оказывается гораздо более сложной, если первое лицо учится тому, чего сам не понимает. 
В любом процессе научения важна разница между запланированным и полученным результатом, и весь вопрос в том, чего себе на самом деле планирует первое лицо. 
Идеальные варианты: 

  • Рост прибыли;
  • Рост стоимости компании;
  • Рост оборотов;
  • Увеличение свободного времени;
  • Реализация интересных проектов;
  • Самореализация за счет доведения до ума бизнесов;
  • и т.п.

Реальность зачастую выгладит гораздо более неприглядно. Первое лицо пытается хоть каким-то образом восстановить контроль над организацией, не желая никого наказывать и вообще не ссориться. При этом в бесконечных выяснениях отношений, разъяснениях сотрудникам задач (с которыми они обращаются, чтобы снять с себя ответственность за их решение) забываются любые надсистемные задачи. 

Бывают другие ситуации, когда первое лицо "в темную" использует своих сотрудников - не посвящает в цели, низводит до инструментов своей деятельности и в итоге получает тихий саботаж, а потом обращается с попыткой выяснить, почему сотрудники сначала работают хорошо, а потом их производительность резко падает. Они учатся манипуляциям сотрудниками. 

Часто к схожим результатам приводит садистическое поведение первых лиц, которые вообще преодолевают в управлении свои комплексы. Такие учатся хоть как-то компенсировать последствия своего садистического поведения, изучают новые формы контроля, найма и т.д.

Чаще всего встречаются случаи, когда первому лицу проще самому все сделать, чем что-то объяснять и учить подчиненных. Такие руководители не делегируют свои полномочия и страдают от нехватки доверия, как предыдущие. Они учатся тому, как бы все успеть.
Есть и другие примеры...

К чему я привожу все эти примеры?
К тому, что хочу показать, что первое лицо, запуская цикл организационного научения, вообще-то сам должен определиться с целями организационного движения через свои внутренние координаты (жизненные, человеческие задачи и цели). Что в его организации будет давать ему энергию? Какую свою постоянную деятельность он готов вечно (на данном этапе) совершенствовать через постоянное научение: управление людьми, организационное проектирование, планировние и контроль, коучинг руководителей, оргразвитие, запуск новых проектов и т.п.

Понимаете мои вопросы? 
Смысл в том, чтобы в месиве управленческих задач выделить те, которые будут стержнем управленческой жизни руководителя. Остальные функции руководства и управления делегировать тому, кому это больше по душе или доверить эти функции самой системе управления. Рассматривать эти задачи стоит как внутреннюю функцию выбранной системы управления. Строить всю систему, таким образом стоит через выбранный процесс. А к нему относится как к процессу научения. Т.е. так, как я это описал выше в идеальной картинке.

Давайте теперь проведем простую диагностику:

  • Обратите внимание на свою повседневную управленческую жизнь. Какой процесс в своей жизни вы постоянно совершенствуете, чему учитесь на самом деле? Чему на самом деле уделяете свое внимание? Распишите свои регулярные повседневные действия. Например, заставляете руководителя такого-то выполнить такую-то задачу, делаете работу вместо сотрудника такого-то, улаживаете конфликты между такими-то подразделениями, решаете проблемы с налоговой и т.д. и т.п. Напишите в этот же список задачи, которые стоят перед вашим бизнесом на данном этапе развития и укажите свои регулярные действия, которыми эти задачи решаются. Укажите, какими дающими вам энергию действиями в управлении вы бы хотели заниматься в принципе. А теперь укажите, в каких действиях произошел реальный прирост ваших компетенция за 2 последних года . 
  • Посмотрите на своих подчиненных. В чем на самом деле прирастают их компетенции? Распишите все, в том числе и диверсионные регулярные действия, которые совершают ваши подчиненные и укажите свою субъективную оценку того, насколько их конкретные действия усовершенствовались за несколько последних лет (месяцев). Действиями могут быть: выполнение профессиональных обязанностей, руководство подчиненными, объяснение причин невыполнения планов, прогнозирование изменения ситуации на рынке и т.п., совершенствование оргпроцессов, снятие с себя ответственности и т.п. Проявите фантазию. Можете действия описывать просто по тому, что в активности сотрудников вызывает ваши наиболее позитивные и негативные чувства. Можете действия сотрудников описывать как реакции на ваши управляющие воздействия, которые вы описали выше.

Теперь сравните, в чем произошел больший прирост в позитивных или диверсионных действиях. 
Теперь перед вами картина того, чему на самом деле учится ваша организация.
С чего начинать исправление ситуации? С себя. С выбора своего ключевого процесса управления. Но слишком в приятном не увлекайтесь. Помните, что серьезнейшей ошибкой управление является то, что первое лицо занимается не тем, чем должен заниматься, а тем, что умеет. 
Жизнь бизнесмена - это баланс между тем, что надо делать и тем, что дает энергию.
Если вы затрудняетесь в том, что надо делать в бизнесе в первую очередь, какие задачи для вашего бизнеса являются ключевыми, читайте вот это и это.
Если у вас не хватает энергии, читайте вот это.



Как включить в этот процесс остальных сотрудников в организации мы рассмотрим в следующем посте.