пятница, 30 августа 2013 г.

Этапы развития бизнеса

Развитие бизнеса

Взаимосвязанная система целей, задач и приемов
управления развивающимся бизнесом

В развитии систем управления бизнесом можно выделить последовательные фазы развития:
  • Фазу прямого управления
  • Фазу структурного управления
  • Фазу системного управления



На каждой из этих фаз существуют свои типовые точки роста и решения:


Фаза
прямого управления

Фаза структурного управления

Фаза системного управления


Первая большая S-кривая


Вторая большая S-кривая

Третья большая S-кривая и переход к следующим

Принципиальная проблема прямого управления бизнесом и решение этой проблемы.

Чаще всего, человек создает свой бизнес, чтобы вырваться из нищеты, чтобы не зависить от состояния желудка и настроения своего начальника, чтобы… Получить СВОБОДУ и самостоятельно регулировать условия собственной жизни.


НО! 1.

Самостоятельно регулируя развитие бизнеса человек опять попадает в ловушку рабства. Если ты продолжаешь развитие бизнеса, то сам бизнес начинает тобой управлять. В отличии от наемного работника ты далеко не всегда можешь позволить себе поболеть, провести выходные с семьей. Уже не твои потребности, а потребности бизнеса диктуют тебе необходимось «бежать быстрее собственного визга».
С другой стороны, если остановить развитие дела и начать получать от жизни заслуженные удовольствия, то… срабатывает «эффект среднего состояния» которого нет. Есть только развитие или деградация – среднее состояние это скрытая форма деградации. Начинают накапливаться сбои в работе, рост рисков, падает дисциплина и… ты вынужден опять, как ломовая лошадь лично включаться в бизнес процессы.



НО! 2.

Если бизнесмен делает шаг развития, то… он передает полномочия грамотным специалистам и начинает формировать систему регулярного менеджмента,то есть, формирует структурное управление.

(Смотри продолжение выше – второй столбик «Структурное управление», ниже пока не смотри J ).

Принципиальная проблема структурного управления бизнесом и решение этой проблемы.

Чаще всего, человек создает структуру, аппарат управления своим бизнесом чтобы снять с себя нагрузку и обеспечить развитие дела.
Получить СВОБОДУ и самостоятельно регулировать условия развития бизнеса и собственной жизни.


НО! 3.

Во-первых, передача полномочий специалистам, аппарату управления бизнесом, еще совершенно не означает, что вы передадите Вашу РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ! Просто передача полномиочий приводит к еще большему увеличению Вашей нагрузки – приходится «пасти» не только результативность бизнеса, но и управленческий аппарат. Но! Кстати. Это еще не самое страшное. Куда хуже, если Вы добились, что Ваши управленцы СТАЛИ действительно результативны и… ПЕРЕСТАЛИ ОТ ВАС ЗАВИСЕТЬ.Часто происходит уход таких ключевых фигур и создание ими конкурентного бизнеса; ключевые компетенции у ключевых фигур,становятся настолько значимы, что непонятно кто реально контролирует и от кого реально зависит Ваш бизнес («восстание ангелов»).




НО! 4.

Если бизнесмен делает шаг развития, то… он переходит к системам управления основанным на (извините за тавтологию) системном эффекте, когда отдельное предприятие может быть и убыточным, а группа, система предприятий прибыльна и исключительно защищена.

(Смотри продолжение выше – третий столбик «Системное управление», ниже пока не смотри J ).



Принципиальная проблема системного управления бизнесом и решение этой проблемы.

Система бизнесов чаще всего создается, чтобы с одной стороны диверсифицировать деятельность, а с другой, чтобы профессионализировать и специализировать (для поднятия общей эффективности) свои сумарные цепочки создания ценности.


НО! 5.

У каждой компании в группе есть свой результативный руководитель (и его зам), которые…

и без Вас прекрасно могут обойтись!

История повторяется, но уже на более высоком ценностном уровне (угроза восстания «толстых» ангелов). Компенсировать центробежные тенденции отдельных направлений в группе компаний приходится центром «безопасности и персонала». Теперь Ваша «работа» «следить и шпионить» , ставить родственников и друзей детства на ключевые места в независимости от их компетентности – главное здесь лояльность центру… Развитие группы компаний «зависает».
Чаще всего, по этим причинам, группы компаний не могут вести более пяти – восьми направлений деятельности.




НО! 6.

Если бизнесмен делает шаг развития, то… он видит и успешно решает следующее противоречие и следующую задачу:
Чтобы диверсифицировать СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ различных компаний – системы управления должны быть одинаковыми, с одинаковыми стандартами управления (это с одной стороны) и… с другой стороны, каждая система управления отдельного направления должна соответствовать именно своей специфике. С решением этой задачи создается ХОЛДИНГ и его развивающиеся стандарты деятельности.

НО! 7.

Как бы здорово не работали и не развивались предприятия холдинга, они попадают в ловушку… Неразвития и неразвитости стратегических партнеров. Например, у Вас есть развивающийся карьер добывающий щебень, а динамика развития дорог и строительства в регионе (ваши стратегические партнеры) стоит на месте. Перевозить щебень в другие регионы, уже по логистике не выгодно. Здесь цепочка создания ценности состоит не только из Вас и зависит не от ВАС. Ваше развитие остановилось из-за макро условий, из-за Ваших стратегических партнеров.




НО! 8.
Если бизнесмен делает шаг развития, то…
1. Он перестраивает макро-экономические цепочки создания ценности на отраслевых и межотраслевых уровнях (взаимодействие с надсистемой).
2. Он помогает своим стратегическим партнерам РАЗВИВАТЬСЯ.
3. Создает новых партнеров (смотри начало текста) и придумывает нечто еще J.