Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый.
Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

Апшифтинг®

Когда я работал в компании Интелпарт, у нас часто были разные творческие дискуссии и обсуждения. Во время одной из таких дискуссий появилась идея апшифтинга (само слово предложил Алексей Колб). Эта идея была реализована во множестве различных текстов, методик и т.п. 
Ниже я привожу один текст Павла Фадеева, посвященный описанию драматургии развития бизнеса и бизнесмена. Этот текст фактически развивает идею апшифтинга. Для пояснения некоторых контекстов и способов употребления этого текста я сделал свои вставки. Они выделены коричневым цветом и конечно же одобрены Павлом Фадеевым.







Система задач и приемов непрерывного развития бизнесмена, бизнеса и предприятий



Живые организации растут, взрослеют и сами создают новые молодые организации, с новыми целями и интересами. 

Умирание систем не обязательно, возможна смена их более высокой ступенькой развития (парусники уходят, но приходят пароходы).

Стареют, умирают плохие – пирамидальные организации.

Действительно, корпорации, организации, фирмы, бизнесы и бизнесмены – могут ограничиваться простым жизненным циклом. Например, см. вариант S-кривой жизненного цикла: 


Но, такой жизненный цикл компании – это только один и далеко не лучший вариант жизни и развития бизнеса. В противовес «циклу» или, что то-же самое, ЗАЦИКЛЕННОСТИ, эволюция и сама жизнь демонстрирует нам другое. Живые существа и организации (в том числе бизнесы, предприятия и т.п.) становятся родительскими и порождают организации нового поколения, сами становясь для них опорой и создателями. 

«Жизненный цикл» и «развитие» это два принципиально разных подхода к организации бизнеса с разными результатами.

Ориентация бизнеса на единичную S-кривую, на жизненный цикл, это признание себе самому, что, мол, «все пройдет и это тоже пройдет»; летай иль ползай – конец известен…

С другой стороны, ориентация и опора на непрерывный поток (процесс) развития, это создание того, чего еще не было, – того, что лучше, чем сегодняшний день. Здесь человек работает уже не лошадью, но созидателем.

Наш более чем тридцатилетний опыт консалтинга позволил выявить основные правила, придерживаясь которых, Можно перейти от бизнеса с одним «жизненным» циклом, к бизнесу развивающемуся.

В таблице ниже эти правила показываются в качестве способов разрешения противоречий, в которых оказывается бизнесмен в процессе становления бизнеса. Драматургия процесса развития говорит о том, что кризисная точка всегда является и потенциальной точкой роста. При этом кризисы в бизнесе почти всегда стандартны, как и выходы из них – решения.




Взаимосвязанная система целей, задач и приемов управления развивающимся бизнесом


В развитии систем управления бизнесом можно выделить последовательные фазы развития с фрактальным взаимодействием:

  • Фазу прямого управления 
  • Фазу структурного управления 
  • Фазу системного управления 
На каждой из этих фаз существуют свои типовые точки роста и решения:



Фаза
прямого управления

Фаза структурного управления

Фаза системного управления


Первая большая S-кривая


Вторая большая S-кривая

Третья большая S-кривая и переход к следующим

Принципиальная проблема прямого управления бизнесом и решение этой проблемы.

Чаще всего, человек создает свой бизнес, чтобы вырваться из нищеты, чтобы не зависить от состояния желудка и настроения своего начальника, чтобы… Получить СВОБОДУ и самостоятельно регулировать условия собственной жизни.




Принципиальная проблема структурного управления бизнесом и решение этой проблемы.

Чаще всего, человек создает структуру, аппарат управления своим бизнесом чтобы снять с себя нагрузку и обеспечить развитие дела.
Получить СВОБОДУ и самостоятельно регулировать условия развития бизнеса и собственной жизни.




Принципиальная проблема системного управления бизнесом и решение этой проблемы.

Система бизнесов чаще всего создается, чтобы с одной стороны диверсифицировать деятельность, а с другой, чтобы профессионализировать и специализировать (для поднятия общей эффективности) свои сумарные цепочки создания ценности.


НО! 1.

Самостоятельно регулируя развитие бизнеса человек опять попадает в ловушку рабства. Если ты продолжаешь развитие бизнеса, то сам бизнес начинает тобой управлять. В отличии от наемного работника ты далеко не всегда можешь позволить себе поболеть, провести выходные с семьей. Уже не твои потребности, а потребности бизнеса диктуют тебе необходимось «бежать быстрее собственного визга».
С другой стороны, если остановить развитие дела и начать получать от жизни заслуженные удовольствия, то… срабатывает «эффект среднего состояния» которого нет. Есть только развитие или деградация – среднее состояние это скрытая форма деградации. Начинают накапливаться сбои в работе, рост рисков, падает дисциплина и… ты вынужден опять, как ломовая лошадь лично включаться в бизнес процессы.


НО! 3.

Во-первых, передача полномочий специалистам, аппарату управления бизнесом, еще совершенно не означает, что вы передадите Вашу РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ! Просто передача полномиочий приводит к еще большему увеличению Вашей нагрузки – приходится «пасти» не только результативность бизнеса, но и управленческий аппарат. Но! Кстати. Это еще не самое страшное. Куда хуже, если Вы добились, что Ваши управленцы СТАЛИ действительно результативны и… ПЕРЕСТАЛИ ОТ ВАС ЗАВИСЕТЬ.Часто происходит уход таких ключевых фигур и создание ими конкурентного бизнеса; ключевые компетенции у ключевых фигур,становятся настолько значимы, что непонятно кто реально контролирует и от кого реально зависит Ваш бизнес («восстание ангелов»).



НО! 5.

У каждой компании в группе есть свой результативный руководитель (и его зам), которые…

и без Вас прекрасно могут обойтись!

История повторяется, но уже на более высоком ценностном уровне (угроза восстания «толстых» ангелов). Компенсировать центробежные тенденции отдельных направлений в группе компаний приходится центром «безопасности и персонала». Теперь Ваша «работа» «следить и шпионить» , ставить родственников и друзей детства на ключевые места в независимости от их компетентности – главное здесь лояльность центру… Развитие группы компаний «зависает».
Чаще всего, по этим причинам, группы компаний не могут вести более пяти – восьми направлений деятельности.




НО! 2.

Если бизнесмен делает шаг развития, то… он передает полномочия грамотным специалистам и начинает формировать систему регулярного менеджмента,то есть, формирует структурное управление.

(Смотри продолжение выше – второй столбик «Структурное управление», ниже пока не смотри :) ).

НО! 4.

Если бизнесмен делает шаг развития, то… он переходит к системам управления основанным на (извините за тавтологию) системном эффекте, когда отдельное предприятие может быть и убыточным, а группа, система предприятий прибыльна и исключительно защищена.

(Смотри продолжение выше – третий столбик «Системное управление», ниже пока не смотри :) ).



НО! 6.

Если бизнесмен делает шаг развития, то… он видит и успешно решает следующее противоречие и следующую задачу:
Чтобы диверсифицировать СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ различных компаний – системы управления должны быть одинаковыми, с одинаковыми стандартами управления (это с одной стороны) и… с другой стороны, каждая система управления отдельного направления должна соответствовать именно своей специфике. С решением этой задачи создается ХОЛДИНГ и его развивающиеся стандарты деятельности.

НО! 7.

Как бы здорово не работали и не развивались предприятия холдинга, они попадают в ловушку… Неразвития и неразвитости стратегических партнеров. Например, у Вас есть развивающийся карьер добывающий щебень, а динамика развития дорог и строительства в регионе (ваши стратегические партнеры) стоит на месте. Перевозить щебень в другие регионы, уже по логистике не выгодно. Здесь цепочка создания ценности состоит не только из Вас и зависит не от ВАС. Ваше развитие остановилось из-за макро условий, из-за Ваших стратегических партнеров.


НО! 8.

Если бизнесмен делает шаг развития, то…
1. Он перестраивает макро-экономические цепочки создания ценности на отраслевых и межотраслевых уровнях (взаимодействие с надсистемой).
2. Он помогает своим стратегическим партнерам РАЗВИВАТЬСЯ.
3. Создает новых партнеров (смотри начало текста) и придумывает нечто еще :).





Краткое описание основных задач и приемов развития



Понимание драматургии развития бизнес-систем позволяет выделить ограниченное количество ключевых проблем (задач в языке развития) становления бизнеса, научившись решать которые бизнесмен начинает становиться бизнес-субъектом.

Поскольку эти проблемы типичны и уже существуют готовые решения, то основной задачей, проблемой бизнесмена становиться способность личностно дорасти до возможности реализовывать эти решения.




1. Прямое управление


Основная задача: получить экономическую свободу и свободу распоряжаться своим временем.

Основная проблема связана с раздергиванием времени работ и управляющих действий.

Потеря времени жизни (зависание ситуаций) от 1 года.

Принципиальное решение: Создать и разделить потоки затрат (времени и действий).

Примечание. «Принципиальное решение», в зависимости от желания бизнесмена, обеспечивает либо стабилизацию бизнеса на своем уровне либо, становится основой для следующего шага развития. Стабилизация это как пенсия, можно расслабиться, попутешествовать… ну и так далее. Каждый выбирает свое. Но! Не следует забывать, что граница между стабилизацией и «застоем-старением-умиранием» весьма расплывчата.

2. Структурное управление


Основная задача: работать должен не бизнесмен, а его структура.

Основная проблема связана с неотемлемыми свойствами дивезионной или, что тоже самое пирамидальной, иерархической структурой управления. Она… НЕ способна к качественной перестройке (развитию), консервирует уже сложившуюся ситуацию. Ее можно наращивать только колличественно за счет потери качества управления.
«генералы всегда готовятся к прошедьшей войне» (тенденция к локализации элементов системы в ущерб системным результатам). У аппарата управления и его элементов возникают собственные субъектные цели.

Потеря времени жизни (зависание ситуаций) от
10 лет.

Принципиальное решение: применение принципа «действия системы и управления - как непрерывный поток».

3. Системное управление


Основная адача: обеспечить «неистребимость» и независимость бизнеса за счет его неотемлемого присутствия в отраслевых, межотраслевых, межгосударственных цепочках создания ценности.

Основная проблема и конкурентный проигрыш связаны с НЕ использованием системного эффекта цепочек создания ценности (Друккер) и потоков создания ценности. Отсутствие взаимодействия потоков создания ценности.

Потеря времени жизни (зависание ситуаций) от 25 лет.

Принципиальное решение: взаимодействие как поток. См. вертикальная и горизонтальная интеграция-диверсификация. Создание новых ценностей.





Далее идет мой текст (А. Мирошниченко)

Апшифтинг - ПРЕДИСЛОВИЕ к тому, что вы прочитали


Слово дауншифтинг часто используется для обозначения ситуации, когда бизнесмен оставляет свой бизнес и начинает заниматься своими человеческими делами – рисует картины, выращивает капусту, курит траву на Бали и т.п.



Основой дауншифтинга является отказ от чужих целей.



Апшифтинг – это противоположность дауншифтинга – это стремление к достижению своих целей через цели других – в том числе и цели социального окружения.



С точки зрения мира бизнеса, ситуация когда бизнесмен перестает быть бизнесменом (дауншифтинг) равносильна его смерти. Апшифтинг – это преодоление бизнесмена, его преобразование из функции в активного субъекта.



С точки зрения концепции ресурсосоздающего управления® дауншифтинг – это отказ от контроля цепочки создания ценности, апшифтинг же – это переход к контролю и развитию надсистемной цепочки создания ценности.


Главный конфликт между стратегией апшифтинга и дауншифтинга проходит по экзистенциальным основаниям жизни бизнесмена. Либо он не справляется с развитием своей бизнес-роли, либо он личностно-психологически превосходит играемую им бизнес-роль и оказывается в состоянии создавать и преобразовывать сами бизнес-системы, порождающие роли и функции в бизнесе. Тем самым он становиться бизнес-субъектом.



Особенность жизни субъекта состоит в том, что его личное развитие и становление неотделимо от его бизнеса, бизнес оказывается «телом» бизнесмена.



Существует множество моделей жизненного цикла организаций и почти нет концепций жизненного цикла бизнесмена. Нет именно потому, что в соответствии с существующими схемами путь его очень краток: предприниматель – бизнесмен – акционер – инвестор, например. Путь состоит в переходе от активности В бизнесе к активности С бизнесом.



Вместе с тем современными авторами не замечаются примеры перехода бизнеса в надсистему. Нет именно потому, что у этих авторов нет инструментов описания «надсистемности» и драматургии развития бизнесов (см. прикладную теорию драматургии).



Использование этого инструментария системного анализа дает нам полноценную картину траектории развития бизнес-субъектов.


Давайте рассмотрим эти траектории. Дальше идет текст П.Фадеева (см. начало текста).




ПОСЛЕСЛОВИЕ: роль бизнес-консультанта в процессе становления бизнеса



В процессе становления бизнеса, если рассматривать этот процесс потоково, у бизнесмена возникают 2 типа проблем:

  • Проблемы технического характера – как внедрить ту или иную бизнес-технологию, как ставить и решать те или иные бизнес-задачи, как преодолевать сопротивление изменениям и т.п. 
  • Проблемы личностного характера – как мотивировать людей, как не потерять мотивацию самому, как самому развиваться быстрее бизнеса и т.п. 

Бизнес-консультант в этом случае становится специалистом, который поддерживает процесс становления бизнеса и бизнесмена (поскольку их невозможно отделить друг от друга). Делает это консультант за счет:

  • Знания и понимания драматургии развития бизнес-систем и бизнесмена; 
  • Знаний о типичных задачах развития бизнеса и существующих решениях; 
  • Опыта выявления и снятия противоречий, возникающих в процессе становления бизнеса и бизнесмена; 
  • Умения ставить и решать бизнес-задачи в многоконтекстных ситуациях. 

Консультант по становлению бизнеса сам выступает методологической основой становления, а потому должен быть включен в надсистему бизнеса.


Бизнесмен как функция становится бизнесменом субъектом, то есть,



 живым созидающим человеком.

Комментарии