Основное противоречие, которое возникает при создании систем управления знаниями, состоит в том, что замкнутая система, ориентированная на потребности рядовых пользователей (которые не являются управленцами), рано или поздно перестают служить целям организации. В СУЗ происходит множество событий, действий, активностей, и все они скорее развлекают сотрудников, скорее пожирают рабочее время, скорее создают информационный шум, чем способствуют достижению целей организации.
Помню, как в одной компании мы решили навести порядок в документах в библиотеке корпоративного портала. Там было огромное количество регламентирующих документов, инструкций - старых и новейших версий, дублирующих друг друга (и противоречащих друг другу) распоряжений и методик руководителей линейных подразделений, аналитических записок рядовых сотрудников и т.п. Мы решили не просто разгрести эти документы, а ввести механизм, который бы позволял сохранять на портале только актуальные документы. Мы этот механизм ввели, установив порядок попадания документа на портал только с санкции юридической службы компании. Как вы понимаете, количество документов сократилось раз в 100. Их стало легко находить, обновлять и т.д.
Для того чтобы СУЗ работал на цели организации, следует понять, что на самом деле СУЗ в компании выполняет функции совершенствования деятельности. Она ее развивает в том смысле, что позволяет находить наиболее эффективные способы достижения целей организации.
Т.е. СУЗ позволяет на принципах обратной связи увидеть отклонения от цели организации, понять причины отклонения и найти способы приведения фактических результатов деятельности в соответствии с планами.
Никаких других частных целей, никаких других благородных миссий у СУЗ быть не должно, иначе СУЗ станет раковой опухолью организации. Если нет однозначного и конкретного понимания того, каким образом цели СУЗ работают на цели организации, то можно считать, что смысла в СУЗ нет. Как связывать цели организации с целями СУЗ я уже рассказывал здесь.
Теперь поговорим о механизме интеграции деятельности по управлению знаниями в систему управления. Если честно, я решил этот вопрос предельно просто, я интегрировал УЗ в управленческий цикл предприятия.
На рисунке вы видите объединение двух циклов: цикла Деминга и Цикла управления знаниями. Похожую схему предлагал и Крис Арджирис.
Управление знаниями призвано решать задачи, связанные с отклонением фактических результатов деятельности от планируемых.
Процесс управления знаниями включен в качестве функции в следующую последовательность деятельности:
- Организация или подразделение разрабатывает планы собственной деятельности. В планы включаются не только параметры планируемого результата, но и сами мероприятия, действия, направленные на достижения результата. Планы по сути являются гипотезами о том, какие конкретные действия могут привести к предполагаемому результату.
- Организация или подразделение действует - осуществляет запланированную деятельность.
- Организация оценивает результат, выясняет причины, которые привели к отклонению от результата. Делает это она для того, чтобы уточнить гипотезу, которую будет проверять в следующий раз.
- Если организация или подразделение не может выработать решение, которое бы позволило добиться результата, то ему остается либо скорректировать цели, либо посредством управления знаниями выработать новую гипотезу, новое решение, которое проверяется на следующем шаге развития организации и
- В соответствии с выработанным решением организация или подразделение разрабатывает планы собственной деятельности, т.е. цикл повторяется.
Согласно основным принципам дисконтирования знаний, планирование и оценка результатов деятельности должно осуществляться как можно чаще.
Существует 2 подхода к управлению знаниями в управленческом цикле:
- В первом случае организация тщательно собирает, формализует и распространяет удачные решения, составляет картотеки удачных решений или экспертные системы, автоматизирующие процесс принятия решений (я встречал много компаний, где применяется такой метод, у меня есть очень много таких примеров в банковской сфере - разработка кредитных продуктов, мобильных операторов - разработка тарифных планов, - и даже коллекторских агентств (выбор способов эффективного воздействия на должников) и т.д., один пример представлен и здесь, хотя все эти примеры скорее про автоматизацию конкретного процесса, а не про процесс принятия управленческого решения);
- Во втором случае организация в большей степени ориентируется на творческое решение появляющихся задач, поскольку задачи эти не повторяются. Наибольшая сложность в этом процессе состоит в способности управлять групповой динамикой и в специальной организации процесса выработки новых решений (именно в этом подходе я в основном и работаю, подробнее см. здесь).
На самом деле существует распространенная практика интеграции процессов организационного обучения в управленческий цикл. Чаще всего она связана с такими технологиями как "Целевые соглашения", "Индивидуальные планы развития" и т.п. Правда, чаще всего цели развивающей деятельности в таких подходах достигаются освоением уже существующего знания, когда решение профессиональных задач ставится в зависимость от развитых в ходе обучения навыков и знаний, а не производством нового. Этим управление знаниями и отличается от корпоративного обучения. Хотя даже на самом верхнем - стратегическом уровне организации существуют свои готовые решения, например картотеки успешных стратегий.
С другой стороны относительно потоков знаний работают те же законы логистики, что и для любых других потоков.
Любое хранилище знаний связано с определенными издержками (хотя бы время на поиск нужного знания, его структурирования и издержки на доводку знания до актуального для данной ситуации состояния). И если следовать принципам кан бан, то есть, если предполагать, что знание будет поступать в управляющую систему точно в срок, то никаких хранилищ знаний быть не должно.
Но для этого надо иметь надежную и эффективную систему генерирования именно такого знания, в котором нуждается управляющая система именно здесь и сейчас.
