четверг, 24 марта 2016 г.

Ресурсная позиция лидера или о циркуляции вины в организации

А.Мирошниченко, Е.Катранжи


Предисловие

К размышлениям о роли чувства вины в жизни организации нас подвигли 2 случая из нашей консалтинговой практики.

В первом случае мы наблюдали среднюю белорусскую организацию, специализирующуюся на высокотехнологических услугах. Организация начала испытывать падение спроса на своих рынках сбыта в связи с очередным финансовым кризисом. Руководил организацией очень творческий, яркий, эмоциональный и харизматичный лидер. Это тот случай, когда достоинством лидера является креативность, способность генерировать прекрасные идеи, в том числе и про систему управления своей же фирмой. Но вот до элементарного контроля и рутинного планирования работы фирмы у него руки особо не доходили. Устойчивость системы задавалась вторым собственником, который со священным ужасом смотрел на первого, не особо понимал выгод от реализации его фантастических идей, но зато его предельный прагматизм приводил пусть и не к прорывным и высокодоходным, но стабильным сделкам. И вот в ситуации кризиса первый лидер, так любивший быть на корпоративной сцене и выступать перед своей публикой, впал в тяжелую форму вины и стыда за свою неспособность сгенерировать красивое решение по выходу из сложившейся ситуации. Он как бы не оправдал ожиданий алчущей публики, плохо сыграл свою роль и в результате вообще покинул сцену. Стал редко появляться в офисе, занялся личной жизнью, а свои усилия он сконцентрировал на сохранении нажитого капитала и на увольнении избыточных сотрудников, что делал явно с тяжелым сердцем. А в это время организация пережила раскол: часть сотрудников затаилась и была парализована ситуацией, в которой ей было неясно, что делать и чего ожидать, а вторая часть сплотилась вокруг второго лидера, который в итоге и увел лояльных себе сотрудников и большую часть активов в свою новую фирму.

Во втором случае мы имели дело с фирмой, в которой было две большие группировки. И у каждой свой лидер. Причем чисто исторически оба лидера находились в функциональных отношениях друг с другом: один (заказчик) заказывал услуги другого (специалиста), затем они решили создать организацию, в которой оба стали учредителями. С ходом времени «специалист» постепенно был вытеснен из системы принятия решений при сохранении номинального статуса соучредителя. Причем «заказчик» всячески аргументировал свои решения ссылками на то, что он представляет целевую группу организации, понимает ее потребности и т.п., поэтому может диктовать свои условия. Все это дополнялось позицией жертвы, которую всячески культивировал «заказчик». Мы были приглашены для разработки стратегии и на всех групповых сессиях фиксировали очевидные различия в позициях. Одни как бы были заказчиками работы других, но считали социальным обязательством работу вторых и соответственно платили им меньше рыночного. Во время проведения стратегической сессии – эти обязательства всячески подчеркивались группой «заказчиков», а группа «специалистов» «утопала в вине» и понимании отсутствия перспектив повышения своего уровня дохода. Мы не будем подробно описывать ход дальнейших событий, скажем лишь, что и здесь, в конечном счете, организация раскололась. И если группа специалистов избавилась от чувства вины и увеличила свою целевую группу и доход, то группа заказчиков («обвинителей») потеряла большую часть контролируемых ими ресурсов.

Во всех этих случаях сама роль вины, как движущей силы организационных процессов, была настолько очевидна для внешнего наблюдателя (т.е. нас как консультантов), а последствия этой динамики настолько существенны для всех действующих лиц, и для нас в том числе, что это вызвало необходимость разобраться в роли чувства вины в организации более глубоко.

Понятно, что, если бы мы не нашли эффективных способов работы с чувством вины (в первую очередь с первыми лицами организаций), мы бы не взялись за написание этой статьи. Поэтому мы попробуем представить найденные нами решения. Однако следует понимать, что проявления чувства вины, психологическая позиция лидера организации, вообще источники его мотивации настолько индивидуальны и сложны для обобщенного описания, что реальный механизм работы с внутренним миром всегда будет также строго индивидуален. Поэтому,
если уважаемый читатель найдет поставленные вопросы ценными, он сможет обратиться к нам за услугами по психодинамическому коучингу. Так же мы имеем обыкновение отвечать на задаваемые вопросы в индивидуальном порядке.


Введение

Цель психодинамического коучинга состоит в том, чтобы помочь управленцу выработать или скорректировать такую психологическую позицию по отношению к сотрудникам, партнерам, клиентам и личного окружения, чтобы взаимодействие с ними приводило к увеличению удовлетворенности от совместной деятельности, давало энергию и усиливало эмоциональный потенциал. Мы называем это, вслед за Павлом Фадеевым, ресурсосоздающей позицией. Противоположной позицией является ресурсоистощающая позиция, которая приводит к истощению сил, утрате инициативной и контролирующей (т.е. властной) позиции в отношениях и к
 другим деструктивным последствиям и нежелательным эффектам.

В этой статье мы покажем, каков психологический механизм возникновения этой позиции и как на нее влияют другие люди, в первую очередь другие сотрудники организации.

Здесь мы сделаем оговорку. Часто позиция, которая отводится первому лицу рядовыми членами организации, обусловлена вовсе не поведением самого первого лица, а складывающейся ситуацией, поведением других сильных игроков. Но вот исправление ситуации начинается именно с него.

Кроме этого, на реальные характеристики управленческой позиции конкретного человека влияют и особенности его личности. Так, например, мастера психодинамического коучинга Манфред Кетс де Врис и Отто Кернберг выделяют различные типы этих позиций: нарциссические, паранойдные, обсессивные, а также приводят впечатляющие примеры влияния этих личностных характеристик на реальные организации. Мы не будем останавливаться на этих аспектах, потому что, повторимся, это вопрос индивидуальной работы, а потому мы просто отошлем вас к этим авторам. Наша задача как раз состоит в определении источников энергии первого лица организации и тех факторов, которые влияют на динамику этой позиции.



Откуда у людей берется энергия на свершения и причем здесь детское всемогущество?

Чем в первую очередь задается поведение и самочувствие человека в организации? Тем, что он ограничен разного рода организационными правилами и нормами, но, главное, тем, что он оказывается вписан в организационную иерархию – у него, как правило, есть начальник, и в некоторых случаях подчиненные. Также, обычно, до человека доводятся рабочие задания и чаще всего причины тех или иных решений начальника до исполнителя не доводятся, а сам человек, даже в самых продвинутых формах партисипативного управления, непосредственного участия в выработке решений не принимает. Это помещает человека в известную с детства структуру отношений, где есть взрослые, которые за ребенка знают, чем и как он должен заниматься. Если к этому добавить немного хаоса, вызванного какими-либо неожиданными внешними или внутренними обстоятельствами, реакция на которые не регламентирована, то человек испытывает то, что психоаналитики называют регрессом к детскому (инфантильному) состоянию.

Инфантильность поведения человека в организации проявляется уже на входе в организацию.

Специалисты по организационному поведению давно описали стадии включения новичка в структуру и жизнь организации. Выделяют обычно 4 стадии:



  • Стадия адаптации – начинается в тот момент, когда человек устраивается на новую работу. Работник энергичен, полон энтузиазма и рвется в бой. Мотивация к работе может быть разной – дружный коллектив, новые знания, статусная компания или должность и т.п. При этом есть тревожность из-за неопределенности в вопросах своего места в коллективе, наличия достаточных знаний и компетенций, предстоящих задач и т.п. На этой стадии работник еще мало чего умеет, ему требуется время для того, чтобы разобраться в ситуации, в правилах, условиях работы и т.д.
  • Стадия разочарования – начинается тогда, когда новый сотрудник обнаруживает разницу между ожидаемым и реальным. Проявляется множество факторов, неприятных для нового сотрудника – жесткие регламенты и правила, неформальное противостояние группировок работников и т.д. Эту стадию проходят все новички вне зависимости от степени разочарования. Как правило, эта стадия сопровождается недовольством отношениями с начальником, сложностью взаимоотношений в коллективе, неуверенностью в себе. Производительность работника увеличивается за счет профессионального дообучения, но энтузиазм и мотивация падает.
  • Стадия роста – приходит в том случае, если работник успешно преодолевает стадию разочарования. На этой стадии производительность растет, настроение стабилизируется. Он начинает успешно ориентироваться в своих задачах, целях, отношениях внутри коллектива, у него появляется приверженность компании. Если сотрудник вместо «я» говорит «мы», готов делиться ответственностью с коллегами, значит, он находится на стадии роста.
  • Стадия производства – характеризуется тем, что работник, освоив все нюансы и тонкости своей работы, получив необходимые знания и, повысив свои компетенции, начинает работать на стабильно высоком уровне производительности. Кроме этого работник не просто соблюдает корпоративные стандарты, он активно участвует в их улучшении, при этом зачастую задавая внутренние стандарты своей деятельности.

Заметим, что весь этот процесс, условно говоря, можно разделить на этап, когда человек ощущает себя всемогущим, а саму организацию воспринимает как идеальную, и этап, который связан с  осознанием и принятием реальности – пониманием границ своего всемогущества и принятия этого к сведению при планировании и осуществлении своей деятельности. Фактически это коротко описанный процесс взросления человека. 

Очень схожие вещи переживает и первое лицо, когда становится в управленческую позицию. Только в его случае мы бы остановились на феномене, который Манфред Кетс де Врис назвал «одиночеством лидера». Первое лицо организации, когда начинает свой путь, все еще надеется на чувство локтя со стороны других сотрудников организации, рассчитывает на их поддержку, в том числе и эмоциональную. С увеличением количества задач руководитель вынужден давать задания, смысл которых не всегда можно подробно объяснить. Это инструментализирует исполнителя и теперь руководитель вынужден воспринимать своего соратника как функцию, что фрустрирует его потребности в близости и зависимости. Это достаточно сложный этап становления управленческой позиции. Он связан с принятием новой реальности и часто многие руководители так до конца его и не проходят. Что в этом случае происходит в организации мы рассмотрим ниже.

Что это за схема такая: идеализировать себя и мир, а потом сталкиваться с неприятной реальностью? Это следствие нормального психологического развития человека. И почему чувство всемогущества – это источник энергии, который ни при каких обстоятельствах нельзя утерять? Дело в том, что это чувство и является тем искомым феноменом, на выявление которого и на придание которому зрелых поведенческих форм и направлен психодинамический коучинг

Прежде чем перейти собственно к описанию источников этого чувства всемогущества мы остановимся на одном принципиальном моменте. Среди психоаналитиков, психотерапевтов и коучей часто приходится слышать мнение о том, что стремление к власти для многих бизнесменов и управленцев обусловлено так называемыми компенсаторными механизмами. Вот у ребенка были родители, которые его любили только за успех и он вынужден доказывать неким абстрактным родителям всю жизнь, что он совсем не никчемный человек. Или недополучил ребенок в детстве от мамы восхищения и любви, и теперь добивается восхищения и любви от своего окружения. Или был ребенок у родителей инструментом для удовлетворения их несостоявшихся амбиций (это называется нарциссическим расширением), они всячески натаскивали его на различные достижения, он фактически жил их потребностями, а не своими, и во взрослом возрасте продолжает жить не своей жизнью. Если источники стремлений к успеху у людей в самом деле таковы, то, по мнению наших психотерапевтов, после психологической проработки этих проблем, сама потребность в компенсации пропадет и человек забросит свой бизнес. Уйдут, так сказать, в дауншифтинг. 

К своему большому изумлению наш практический опыт работы с первыми лицами показывает совсем другой итог. Во-первых, действительно существует множество случаев, когда стремление к успеху обусловлено детскими фрустрациями. Однако даже в этих случаях в итоге нашего взаимодействия с ними появляется еще большая увлеченность бизнесом, появляется вкус к генерированию новых стратегий и предпринимательских идей. Кроме этого, у наших клиентов появляется в принципе более щадящее и заботливое отношение к себе – с любовью, мы бы даже сказали, без беспощадной эксплуатации себя.  


Детское всемогущество

За основу нашей модели мы взяли концепцию детского всемогущества и «достаточно хорошей матери» Дональда Винникотта. Потому что картина, описываемая им, неоднократно проявлялась на наших профессиональных сессиях. 

Винникотт работал детским психологом и при этом занимался психоанализом взрослых людей с тяжелыми расстройствами психики и проследил, по его мнению, процесс развития этих расстройств. После чего сформулировал принципы формирования здоровой психики. 

Принципиальное отличие его идеи от других психоаналитических концепций состоял в том, что он рассматривал ребенка не как совокупность животных инстинктов, из которой в процессе взросления выдрессировывается цивилизованный человек. В его концепции у ребенка изначально присутствует потребность в спонтанности, а уже потом, при успешной поддержке этой спонтанности матерью, инстинктивные импульсы интегрируются в структуру психики ребенка.  
Изначально Винникотт пытался разобраться с проявлениями «Ложного Я», которые находили выражение в ощущении человека, будто он живет не своей жизнью.
Сам Винникотт так описывает случай, который привел его к формулированию собственной концепции: 


«Наилучший пример, который я могу привести, - средних лет женщина с чрезвычайно успешным Ложным Я. Всю свою жизнь она смутно ощущала, что еще и не начинала жить, и всегда искала способа добраться до своего Истинного Я. Она еще продолжает свой анализ, который длится уже несколько лет. На первой фазе этого исследовательского анализа, которая заняла два или три года, я обнаружил, что имею дело с тем, что пациентка называла своим «Присматривающим Я», то есть с чем-то вроде Я-Смотрителя».



Пытаясь разобраться с причинами возникновения этого «ложного Я», Винникот обращается к самому раннему – младенческому – периоду развития человека:





«В поиске этиологии Ложного Я мы предприняли исследование стадии первых объектных отношений. Большую часть времени на этой стадии младенец не интегрирован и ни в какой момент времени не бывает интегрированным полностью; сцепление различных сенсорно-моторных элементов принадлежит тому факту, что мать держит ребенка на руках, иногда буквально, физически, все остальное время - фигурально. Периодически возникающие телодвижения младенца являются выражением спонтанных импульсов. Источник этих движений - Истинное Я; во всяком случае, на их основе можно говорить о существовании потенциального Истинного Я. Мы должны изучить способ, каким мать встречает это инфантильное всемогущество, выступающее в движениях (или сенсорно-моторном группировании). Таким образом, я связываю здесь идею Истинного Я со спонтанным движением. В этот период слияние подвижности с эротическими элементами является фактом развития индивида».



И собственно, ключевую роль в формировании «Истинного Я» и «Ложного Я» играет мать ребенка. Именно здесь появляется знаменитое понятие «достаточно хорошей матери»:






Истинному Я присуща спонтанность. Здесь заключена та точка, которая соединяет младенца с событиями во внешнем мире (ребенок может теперь начать наслаждаться иллюзией всемогущества, созидая и управляя, а затем он может постепенно подойти и к тому, что откроет иллюзорный элемент - факт игры и воображения). Так создается основа для символа, который поначалу выступает одновременно в двух ипостасях: как спонтанность и галлюцинация младенца и, вместе с тем, как внешний объект, созданный и максимально катексированный.



Когда адаптация матери исходно недостаточно хороша, младенец, как можно ожидать, физически станет «мертвым», поскольку катексис внешних объектов не инициируется. Ребенок остается изолированным. Практически он продолжает жить, но жить не подлинным образом. Протест против того, что его насильственным путем ввергли в ложное существование, может быть обнаружен уже на самых ранних стадиях. В клинической картине в таком случае будут наблюдаться признаки раздражительности, нарушения пищевой и других функций. Клинически они иногда могут исчезать, но лишь затем, чтобы вновь появиться в более серьезной форме на более поздней стадии развития.

В этом втором случае, где мать не может адаптироваться достаточно хорошо, ребенок оказывается склоненным к уступчивости, податливости. Послушное Ложное Я реагирует на требования окружения и кажется, что ребенок принимает их. Посредством этого Ложного Я ребенок строит ложную сеть отношений, и при помощи интроекций оно даже приобретает вид реального существа, так что ребенок может расти, чтобы быть как мама, няня, тетя, брат или кто-либо еще, в зависимости от того, кто в данный момент доминирует на домашней сцене. Ложное Я несет и одну в определенном смысле позитивную, очень важную функцию, - скрывать, прятать Истинное Я, - которую оно осуществляет в соответствии с требованиями окружения.

В крайних случаях развития Ложного Я его противоположность - Я Истинное - столь хорошо припрятана, что спонтанность вообще перестает быть присущей жизненному опыту ребенка. Послушание становится главной чертой, с имитацией как основным занятием. В тех случаях, когда степень расщепления в личности ребенка еще не слишком велика, сохраняется возможность некого подобия личностного существования посредством все той же имитации, и ребенок даже может играть специальную роль - роль Истинного Я, как если бы оно существовало на самом деле.»

В дальнейшем развитие ребенка зависит от его опыта «Истинного я»:

«Истинное Я быстро наращивает свою сложность и создает связи с внешней реальностью посредством естественных процессов, которые составляют процесс развития конкретного ребенка на протяжении определенного отрезка времени. Затем ребенок приобретает способность отвечать на стимулы, не испытывая травмы, поскольку стимул дублируется во внутренней, психической реальности индивида. Кроме того, ребенок толкует все стимулы как проекции, но эта стадия наступает не всегда, или достигается лишь частично, или может быть завоевана и утрачена. Если эта стадия достигается, то ребенок теперь может удерживать чувство всемогущества, сохраняя его на одном уровне, даже когда он реагирует на факторы окружения, которые наблюдатель может рассматривать как, без сомнения, внешние по отношению к ребенку».

Почему здесь так подробно останавливаемся на описании чувства детского всемогущества и почему выделяем слова Винникотта о возникновении проекции? Потому что это универсальный инфантильный механизм, появляющийся в организации в случае регресса человека к детскому состоянию. А сам этот регресс, как правило, является неотъемлемой чертой жизни человека в организации. 





Почему чувство вины – это ключ к энергии


Итак, механизм проекции означает, что свое всемогущество ребенок проецирует на внешнюю реальность. Если происходящее во внешней для него реальности не несет ребенку угрозу, то он, безусловно, относится к этой реальности как части своего всемогущества. Реальность «катектировна» означает, что она заряжена для ребенка позитивным значением, ресурсом его всемогущества, мир открыт ему как продолжение всего хорошего, что есть в нем. Что же происходит с психикой ребенка, когда он проецирует свое всемогущество на мир, но в этом мире происходит что-то негативное, несущее угрозу ребенку (например, папа орет на маму или наоборот)? Он начинает чувствовать свою вину за происходящее (ведь это негативное событие вызвано его всемогуществом). Поскольку в этой ситуации ребенок начинает испытывать агрессивные желания – например, вломить папе и защитить таким образом маму, – но до этого момента папа был неотъемлемым элементом позитивно заряженного мира, то ребенок начинает испытывать свою вину за происходящее.



Это явление очень хорошо известно детским психологам, наверняка вы сами в своем опыте сталкивались с реакцией ребенка на развод родителей – очень часто они считают, что это они виноваты в этой ситуации. В некоторых случаях, если интенсивность чувства вины совсем уж велика, ребенок проецирует это чувство на весь мир – мир становится угрожающим и опасным. Вслед за этим может появится еще одна психическая защита – расщепление, когда ребенок свои негативные импульсы относительно своего папы или мамы отщепляет от себя и приписывает самому миру или, например, папе. Отныне это не он хочет вломить папе, а папа кому-то хочет вломить. Например, самому ребенку. Так возникает так называемая паранойдная позиция, когда ребенок начинает чувствовать, что мир негативно по отношению к нему настроен. 

Паранойдная позиция, столь часто встречающаяся и осознаваемая первым лицом организации, почти всегда за собой имеет чувство вины, и почти всегда полностью как чувство вины вытеснено из сознания. При этом само чувство вины, когда возникает в процессе терапии или коучинга, является признаком реактивации чувства детского всемогущества, что открывает бескрайние просторы энергии. Часто, в случае недостаточно сильного чувства вины, для того, чтобы защититься от него через паранойдную позицию, ребенок переходит как бы в стадию вины за какие-то непотребства в этом мире в принципе. Зрелость этого процесса определяется запуском процесса символизации. Если вы не знаете, что это такое, мы объясним на пальцах. Детские психологи под символизацией понимают появление в жизни ребенка так называемого «переходного объекта». Обычно это какая-то вещь, которая для него символизирует маму и позволяет пережить ее отсутствие. Это может быть любимый мишка, какая-нибудь личная вещь мамы и т.п. Теперь ребенок справляется с отделением от мамы через символ. Этот символ становится неким посредником между ребенком и миром и он приобретает отделение себя и мира, но через переходный объект получает доступ к этому миру. Мир по-прежнему позитивно заряжен, но его угрозы смягчаются через то, что мир охватывается некоей ограниченной абстракцией, картиной мира, которая этот мир и символизирует. На более высоких уровнях развития мышления эта символизация приобретает черты мировоззрения, а инфантильная вина приобретает черты ответственности. Детское всемогущество и вина становятся предметными: теперь человек начинает размышлять, какими своими делами он может что-то изменить в существующей реальности. Формируется образ некоего идеального положения вещей, который и становится основой системы ценностей человека. Наличие развитой системы ценностей человека тогда становится основой для зрелого проявления его спонтанности, детского всемогущества, т.е. становится источником его энергии.


Что же происходит с человеком, у которого «Истинное Я» замещено «ложным»? В принципе его ощущение описывается неподлинностью. Его чувство любви, желание заниматься бизнесом, стремление к власти, чувство долга или статусные притязания будут для него как ребенок-подкидыш. Эти чувства будут переживаться как бы с позиции: "каким я хотел бы быть или видеть себя.. или другие чтоб видели". А чувство вины будет единственной точкой доступа к "Истинному я". И поэтому работа с ними начинается с восстановления самых базовых инфантильных механизмов формирования детского всемогущества. Процесс этот похож на повторение процесса развития ребенка в ускоренном режиме, а терапевт или коуч фактически выступают в роли «достаточно хорошей матери». Но успех на этом пути возможен только, если у человека установятся такие же доверительные отношения как у младенца с его достаточно хорошей матерью, но на это нужно достаточно времени и мастерства.



Однако более важным вопросом для нашей темы является вопрос о том, какие функции в жизни человека играет «Ложное Я»? Особенно важен этот вопрос, если мы говорим про корпоративную жизнь, поскольку «Ложное Я» защищает «Истинное Я» от тех многочисленных личностных атак, которым так подвержен человек в организации. Ложное я, в здоровом варианте является инструментом социального взаимодействия человека – эта наша социальная роль, фасад, который мы предъявляем своему окружению и через который можем безопасно взаимодействовать в ситуациях, не требующих предельной искренности и интимности – в деловых отношениях, например. В организации это ролевой этикет, функциональные обязанности, социальные роли, которые мы играем и предъявляем. Без них невозможна защита и существование подлинного «Истинного Я», и поэтому трансформация патологических процессов в организации не могут не касаться простраивания ролевых отношений, хотя бы в норме.



Смотрите, что получается. Мы рассмотрели, как чувство вины возникает у ребенка с Истинным Я.  Для чего мы здесь достаточно глубоко погрузились в становление детской психики, и почему такое внимание уделили чувство вины и паранойе? Потому что именно эти явления указывают на «здоровую» природу происходящих в организации психодинамических процессов. Они дают доступ к "Истинному я", а значит позволяют адекватно соизмерить "детское всемогущество" и сопротивляющуюся реальность. И оздоровление всей организации в целом тогда будет состоять в работе с паранойей и чувством вины членов этой организации. В частности - в прояснении структуры и динамики распределения этой вины и паранойи между различными участниками организации (можно пофантазировать и придумать метод оргдиагностики организации через выявление и интервьюирование самого винящегося его члена, но лично мы предпочитаем в силу разного рода причин начинать сразу с первого лица).
При этом в самой организации кто-то (и желательно чтоб это был сам "первый") должен был не только теоретически наслышан, но и сам чувствителен к этим феноменам, готов был не отрицать их и расценивать как важный инструментарий выстаривания собственной управленческой позиции. Обычно эта готовность к встрече с неформальной реальностью внутренней жизни организации достигается в процессе индивидуальной консультативной психодинамической работы лидера в коучинге. К сожалению мы вынуждены констатировать, что встретиться с этим фоном переживания реальности в одиночку крайне сложно для лидера, - человека, который в силу своей роли и положения вовлечен в переживание отношения к себе всей своей организации. Гораздо проще (и поэтому повсеместно распространены именно такие случаи подсознательного отчуждения) уйти в глухую защиту от невыносимости этого переживания, когда лидер прячется от своей организации и дела своей жизни за непробиваемой стеной нарциссизма или паранойи.




Психодинамика организационных отношений и причины регресса сотрудников


Теперь, рассмотрев механизм становления здоровой взрослости, давайте рассмотрим, как и при каких обстоятельствах эта взрослость исчезает в организации и как это сказывается на психологической позиции первого лица.

Если организация работает эффективно – задачи сотрудникам ясны и понятны, и, в общем, все отношения строятся вокруг выполнения основной задачи организации, то в той или иной степени все происходит по-взрослому: сотрудники приходят в компанию для решения профессиональных задач и могут выполнять их с азартом и интересом. Сотрудники поддерживают нормальные зрелые профессиональные отношения, готовы принимать свое место в иерархии, в общем сотрудники психологически лояльны организации. И много вы таких организаций встречали, наши дорогие читатели? В смысле, где сотрудники по-взрослому лояльны своей организации. Мы встречали считанные единицы.

Но в любом случае даже такие организации в кризисных ситуациях или ситуациях, когда формальные ролевые отношения не работают в силу разного рода причин (трансформация бизнес-модели организации, ее незрелость по Адизесу, внешние кризисы и неготовность к ним), поведение сотрудников начинает подчиняться тому, что Уилфред Бион (Bion, W. R. Experiences in Groups. New York: Basic Books, 1961.) назвал базовыми групповыми эмоциональными допущениями. Эти допущения фактически указывают на процессы регресса сотрудников до детского (инфантильного) состояния, которое бывают трех видов:


«Первое базовое групповое допущение — о зависимости (basic group assumption of dependency). Члены такой группы воспринимают лидера как всемогущего и всезнающего, а самих себя как неполноценных, незрелых и некомпетентных. Идеализируя лидера, они пытаются получить от него знания, власть и совершенство. Таким образом, члены группы постоянно жадно ищут чего-то и испытывают неудовлетворенность. Когда лидер не может соответствовать их идеалу, сначала они реагируют отрицанием, а затем быстро и полностью обесценивают лидера и ищут замену. Таким образом, группу с базовым допущением о зависимости характеризуют примитивная идеализация, проективное всемогущество, отрицание, зависть и жадность вместе с сопровождающими их защитами.

Второе базовое допущение, на основании которого действует группа, — о борьбе-бегстве (fight-flight). Участники такой группы объединяются против тех, кого они смутно воспринимают как внешних врагов, и ожидают, что лидер будет вести борьбу против таких врагов, а также защитит группу от распрей. Поскольку участники не могут терпеть оппозицию своей общей идеологии, они легко раскалываются на подгруппы, которые борются друг с другом. Часто одна подгруппа подчиняется идеализированному лидеру, тогда как другая либо нападает на подчинившуюся группу, либо спасается от нее бегством. У таких групп распространены стремление управлять лидером или тенденция чувствовать контроль со стороны лидера, переживание близости через общее отрицание внутригрупповой вражды и проекция агрессии на чужаков. Таким образом, преобладают внутригрупповой раскол, проекция агрессии и проективная идентификация. Группу с базовым допущением о борьбе-бегстве, в отличие от вышеописанной группы, с ее поиском заботы и зависимости, характеризуют конфликты из-за агрессивного контроля, подозрительность, борьба и страх уничтожения.

Третье базовое групповое допущение — об образовании пар (paring). Ее члены склонны сосредоточиваться в группе на паре, которая обычно, но не обязательно гетеросексуальна. Центральная пара символизирует позитивное ожидание группы, что рожденный в их союзе ребенок сохранит поставленную под угрозу идентичность группы и обеспечит ее выживание. Группа с базовым допущением об образовании пар воспринимает общую близость и связанные с сексом события как потенциальную защиту от опасных конфликтов из-за зависимости и агрессии, которые характеризуют группы с базовыми допущениями о борьбе-бегстве и о зависимости. Последние две группы имеют догенитальный характер, в то время как группа с базовым допущением об образовании пар — генитальный». (Кернберг О. Конфликт, лидерство, идеолога в группах и организациях / О. Керн-берг. — М.: Независимая фирма «Класс», 2015. С. 19 -20). 



Эти типы поведения, конечно, могут сопровождать друг друга. Почему в организации превалирует тот или иной тип допущений – вопрос открытый, однако, мы полагаем, что вероятно ключевую роль здесь играет, во-первых, поведение лидера, а, во-вторых, уровень внешних или внутренних угроз, причем не важно – реальных или только воображаемых.

Если же говорить про поведение первого лица, то часто оно оказывается «реактивным», т.е. поведение первого лица является ответом, реакцией на поведение окружения. 
И это может маскировать подсознательную роль первого лица в формировании поведения этого самого окружения. Мы это специально упомянули, чтобы не сложилось убеждение, будто за психодинамическую ситуацию в организации отвечает только первое лицо или только его окружение. Все гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. 

Давайте кратко посмотрим, что происходит с в этом случае.





Психодинамическая позиция лидера в ситуации инфантильного регресса подчиненных


Для начала приведем цитату из Отто Кернберга:


«Формирование допущения о борьбе-бегстве или зависимости в группе побуждает лидеров проблемно-ориентированных групп занять позицию, отвечающую эмоциональным потребностям их членов или персонала. Работники, ожидающие примитивного типа лидерства от всемогущей, опекающей личности (в группе с базовым допущением о зависимости) или от властной или опасной фигуры, склонной к жесткому контролю (в группе с базовым допущением о борьбе-бегстве), склоняют или провоцируют проблемно-ориентированного лидера регрессировать к такой роли.

Таким образом, нарушение способности выполнять работу, вызванное различными внутренними факторами и связями между организацией и окружением, сначала вызывает регрессивные групповые процессы и затем приводит к регрессии в функционировании лидерства. Если не диагностировать эти групповые процессы, может быть заметен лишь их конечный результат, проявляющийся в форме примитивного, неадекватного лидерства, а конкретнее негативного влияния личности лидера на работу организации». (Кернберг О. Конфликт, лидерство, идеолога в группах и организациях / О. Керн-берг. — М.: Независимая фирма «Класс», 2015. С. 80).




Чем характеризуется психологическая позиция лидера при соответствующих типах психологических допущений в поведении сотрудников организации?



Допущение о зависимости – они чувствуют завышенные ожидания от своих подчиненных, часто, если уже находятся в нарциссической позиции (которая, как правило, является неотьемлемой частью лидерства в организации) чувствуют бремя сверхожиданий от своих подчиненных, включаются в эту игру в попытке соответствовать им. Но в любом случае наступает момент, когда геройство одного лидера не может спасти организацию и тогда подчиненные начинают презирать своего руководителя, в организации появляется новый, скорее всего, неформальный лидер, и, поскольку он тоже не может не включиться в эту игру, начинаются политические баталии и фактически война с первым лидером. Со всеми сопутствующими переживаниями и действиями.


Допущение о бегстве-борьбе – лидеры ощущают на себе постоянные попытки манипуляции со стороны сотрудников, что обычно выражается в механизме обратного делегирования, интриг и науськивании одних групп сотрудников на других. Руководитель ощущает себя элементом некоторой системы организационного поведения, которую он не в состоянии ни понять, ни которой он не может управлять. В итоге он, пытаясь хоть как-то повлиять на ситуацию, включается в групповые процессы и окончательно теряет позицию легитимного лидерства. Однако для него простейшим способом сплочения коллектива становится поиск внутренних и внешних врагов. Этот поиск может превратиться в институциональный механизм организации: в организации появляются базы данных предателей, списки грехов внутренних отступников. Ушедшие сотрудники или руководители, создавшие аналогичный бизнес, предаются анафеме, а их грехи тщательно фиксируются в корпоративных скрижалях. Причиной проблем в организации могут называться различные агрессоры – от некоей невыгодной экономической ситуации, президента и государства, до метафизических агрессоров – не так организовавшихся звезд на небе и реально бредовых фантазий. Паранойя охватывает сознание всей организации. При управлении такой организации на всех ее уровнях распространена фундаментальная ошибка атрибуции: причинами своих неудач объявляются внешние обстоятельства и причины, а чужих – их внутренние. Организации с такими видами психологических защит настолько сильно распространены, что это нас как исследователей наводит на мысль, что, возможно, этот вид – один из самых мощных стабилизаторов групповой динамики и лидерства в современных отечественных организациях. Однако мы совершенно убеждены в том, что распространенность таких защит является одним из самых существенных препятствий на пути к реализации возможностей и потенциала фирм в их отраслевой и рыночной нише. А главное такой тип «управления», основанный на допущении о борьбе-бегстве не дает возможности организации адекватно воспринимать реальность. Это приводит к ошибочному стратегическому выбору с последующими проблемами.

Допущение об образовании пар – часто выражается в появлении в организации неявной «второй половинки» первого лица, это может быть сотрудник любого уровня. Самым поразительным для лидера часто оказывается, что он себя как бы обнаруживает в этих отношениях. Создается впечатление, будто сама организация, все ее рядовые члены подталкивают его к установлению специфических отношений с неким сотрудником, намечаемым всеми для пары. И тогда сдерживаемые сексуальные импульсы первого лица как-будто становятся одобряемыми, давно ожидаемыми, возникает соблазн начала сексуальных отношений. Для того чтобы в головах рядовых сотрудников образовалась пара вовсе не обязательно должен начаться роман, достаточно и публично демонстрируемой сдерживаемой взаимной симпатии. Однако допущение об образовании пар затрагивает, конечно, не только поведение первого лица, хотя его поведение и является наиболее ожидаемым со стороны рядовых сотрудников. Часто «неуставные отношения» становятся массовыми и случаются на всех уровнях организации. Случается также, что руководители организации замечают такую форму поведения в организации и пытаются как-то с ней справиться, поскольку считают, что это мешает организации работать. Мы, например, лично знаем организации, в которых служба охраны тщательно собирала сексуальный компромат на своих сотрудников и как бы не мешала проявлению сексуальной агрессии. В другой категорически запрещались любовные отношения между сотрудниками, что было прописано даже в соответствующих корпоративных регламентах. Однако в обоих случаях попытки справиться с допущением образования пар игнорировали причины такого поведения, а сами руководители, которые пытались подчинить себе иррациональные динамические силы групповых процессов, были им подвержены на полную катушку. Вообще сексуальность в организации это не очень исследованная и раскрученная тема. Однако она объясняет очень многие феномены организационной жизни – ее проблемы и силу. 


Все эти ситуации, повторимся, сопровождаются и зачастую регулируются чувством вины и ответственностью первого лица за то, что он допустил подобное. Бывают и случаи психопатии или клинического нарциссизма, о которых мы читали в литературе (почитайте Кетс де Вриса «Лидер на кушетке», она дает впечатляющие примеры с конкретными названиями фамилий и фирм). Мы же в нашей практике таких почти не встречали. Поэтому еще раз подчеркнем, что как правило лидеры испытывают вину за происходящее, даже если эта вина вытеснена паранойей или другими чувствами. А значит, у лидера есть возможность трансформировать свою психологическую позицию и перейти от ресурсопожирающей в ресурсосоздающую ситуацию. 


Хорошим подспорьем при выработке этой позиции является агрессия первого лица, которая не может не появиться. Чем она хороша? Она дает ресурсы для изменения ситуации, для прямого проявления власти и наведения формального порядка: проработки оргструктры, выработки стратегии, одним словом единственной таблетки от коммунального хаоса в организации – регулярного менеджмента. Если только эта агрессия не исходит из "Ложного Я", что приведет к самоистощению лидера, который загрызет себя виной за содеянное или быстро задастся вопросом: "а смысл, если кроме меня никому это не нужно?" – тогда как раз и возникнет внутренняя ресурсопожирающая ситуация тотального тупика, лучшим выходом из которого покажется какой-нибудь коллапс, либо в масштабах личности, либо в масштабах организации.







Циркуляция вины в организации или еще раз о распределении самости в организации


Обратите внимание на поразительное сходство процессов, происходящих в организации в целом с процессами, происходящими в психике индивида. Все начинается со стадии детского всемогущества нового сотрудника (или руководителя в организации). Он приходит в организацию зачарованный, переполненный надеждами и верой в себя. Если в процессе адаптации его качественно сопровождают опытные сотрудники (или HR-ы), выступая фактически в роли «достаточно хорошей матери», то новый сотрудник принимает и неприятные стороны существования организации, сохраняя при этом веру в нее и в себя. Так у вас появляется инициативный и энергичный сотрудник, со вкусом и энергией творящий на своем рабочем месте, даже если это место ограничено операцией по изготовлению 1/128 башмака, но с потенциалом улучшений, т.е. творчества и инициативы. 

Но, чтобы такая идеальная картинка случилась, от организации требуется: 




  • Помощь в адаптации и вообще всяческая поддержка «детского всемогущества» новичка, совершенно не стоит игнорировать менторство, наставничество и прочие способы поддержки новичка опытными сотрудниками; 
  • Понятные и рациональные правила игры, функциональная оргструкутра; 
  • Наличие ценностей в организации и приверженность этим ценностям тех, кто их транслирует и превращает в миссию;
  • Умение связать ценности организации с операциональными целями рядовых сотрудников и продемонстрировать эту связь.



Последнее является ключевым. Мы уже писали о том, что рационализация различных сторон жизни организации, адекватность и осознанность различных процедур и правил, в том числе по изменению самих этих правил, гарантирует отсутствие проявлений иррациональных аффективных импульсов в организации – как результат их обеспечивает осознанность и подконтрольность. В этом смысле мы можем достаточно легко связать сферу корпоративных норм и правил с фрейдовским «Супер-Эго», сферу практики осознанного применения этих правил, вообще пространство целенаправленной деятельности, еще конкретнее совещания и планерки с «Эго», а иррациональные импульсы сотрудников, как индивидуальные, так и коллективные, с его «Бессознательным». Однако было бы неправильно говорить о том, что организациям достаточно рационализировать свою жизнь и это даст вам возможность зрелого проявления детского всемогущества. Все же, по нашим наблюдениям, для здоровой организации характерны, во-первых, некий перманентный процесс циркуляции вины, который позволяет благополучно переживать совершенно необходимые глубокие трансформации организации, во-вторых, адекватное чувство вины и ответственности первого лица за происходящее в организации, что позволяет ему быть более чувствительным к организационным аффектам и корпоративной культуре, противостоящей этим аффектам. 


В чем же заключается циркуляция вины в организации?


Начнем с функций вины. Чем может быть полезно внимание к чувству вины. На первый взгляд ответ может показаться достаточно простым. В обществе (организации) устанавливаются некие наборы норм и правил поведения. Эти нормы являются набором рецептурных знаний, координационных правил, в которых отражается опыт организации по адаптации к среде и решению ее основных задач. Если ты их нарушаешь, будучи осведомлен об их существовании и осознанно приняв к исполнению, ты виновен и должен понести наказание. Здесь вроде бы понятен и простой механизм виновности первого лица. Правилом, нормой хорошего поведения для него становится «успех», закрепленный в кругу его общения, в фантазиях его жены или ее мужа, нормы престижного потребления, статусные обязательства, персональнаня миссия и т.п. Хотя, конечно, гораздо более сильное чувство вины вызывает отношение к ним реальных родителей, внутреннее неосознанное ожидание от них признания и восхищения от успехов. Чаще всего безуспешное ожидание. Чувство вины за невыполнение взятых на себя обязательств, каких-нибудь планов продаж перед руководителем является сильнейшим стимулятором для сотрудников. Часто этим пользуются руководители-манипуляторы, которые ставят невыполнимые цели и не обеспечивают исполнителя необходимыми ресурсами. Такая игра на чувстве вины и манипуляция им может привести организацию в тупик, поскольку у сотрудников нет права на ошибку, а значит они не имеют возможности обучаться и генерировать прорывные решения.


Поэтому такое манипулирование чувством вины не должно быть осознанным инструментом, фокусироваться надо на «детском всемогуществе» сотрудника и посильных профессиональных задачах, выполнение которых находится в зоне его ближайшего развития. 

Однако не об этом чувстве вины мы ведем речь, поскольку осознанное чувство вины, особенно для первых лиц – вещь из разряда роскоши. Чаще всего вина тщательно вытесняется, а на ее место ставится какое-нибудь более терпимое чувство, например, бессилие, болезненность, отчаяние, агрессия и т.п. Почему? Потому что виновный ищет разрешения, разрядки, искупления в наказании. И бессознательный статус чувства вины оборачивается бессознательным стремлением к наказанию его носителя. Поэтому у первых лиц часто встречаются проявления мазохизма разной степени выраженности: от неосознаваемого стремления к совершению неких жестких поступков с последующим ощущением себя отверженным, плохим мальчиком или девочкой, до участия в крайне рисковых предприятиях с колоссальными потерями и в итоге с упиванием собственной ничтожностью. 

Простейший анализ причин краха бизнесов и бизнес-империй дает впечатляющие примеры нерациональных поступков (по слияниям или инвестированию), сделанных под влиянием «эмоций», а именно вытесняемого чувства вины. Сюда же относится часто и суицидальные наклонности первых лиц, их фантазии на тему собственной смерти, которые очень часто встречаются среди наших клиентов. 

Именно вытесняемое чувство вины первого лица запускает циркуляцию вины в организации:


  • Прежде всего, подчеркнем, что чувство вины не может существовать без некоего морального стандарта или нормы, которой человек не соответствует. Вечно не соответствует. Поэтому цели, нормативы и стандарты как персонально для себя, так и для исполнителей обычно завышены. 
  • Массовое несоответствие завышенным стандартам вызывает регресс у сотрудников и появление предпосылок к базовым допущениям о зависимости, бегстве-агрессии и образовании пар, с последующей передачей ответственности за происходящее на руководителя, причем в ожидании таких форм его поведения, которым первое лицо априорно не в состоянии соответствовать.
  • На это первое лицо пытается реагировать описанными выше способами, усиливая планку нормы, стандарта поведения сотрудников, усиливая контроль и наказание, тем самым вызывая у них еще больший регресс и паранойю.
  • И так до бесконечности или исчерпания эмоциональных ресурсов.


Это патологическое функционирование организации.

Как циркулирует чувство вины в здоровой организации?

Мы говорили, что ребенок, у которого все нормально с детским всемогуществом, ощущает вину за негативные события в мире и для него существует прямая связь между всемогуществом и виной. Чем сильнее у ребенка чувство всемогущества, тем больше вина, когда происходит что-то негативное. Чувство вины, соответственно, строится на том, что ребенок как бы берет ответственность на себя за происходящее в мире. Если чувство вины переносимо для человека и осознаваемо, то у ребенка формируется система ценностей – как высших для него (влияющих на его всемогущество) норм, которым должен соответствовать и внешний мир. Отсюда и мотивация к изменению мира, отсюда и энергия, и цели, которые перед собой ставит руководитель. 

Для этого он по большому счету и создает организацию (в идеале, конечно). Организация позволяет ему дорасти через других людей, через их руки, компетенции, силы до масштабов деятельности, равномасштабной цели и ценности. Поэтому его цели и ценности становятся мерой его вины (или ответственности) за происходящее в мире, а деятельность организации и ее эффективность – «искуплением вины». Отсюда мы получаем и подлинного лидера, заражающего других людей своей виной или ответственностью за происходящее в мире. Тогда циркуляция вины всякий раз связана с постановкой и достижением больших целей, обусловленных ценностями. В случаях же, когда требуется трансформировать организационную систему, сотрудники не регрессируют в детское состояние, а наоборот поднимаются до видения и ценностей своего лидера и оттуда простраивают свои процессы и оргструктуру по-новому. Циркуляция вины в этих организациях связана с увеличивающимися масштабами деятельности организации. Здесь важно понимать, что масштабы должны быть посильными, т.е. реализуемыми, но при этом всегда должен иметься горизонт ценностного видения.

Много вы таких организаций встречали? Мы тоже не много, но встречали. 

Можно ли первый тип циркуляции вины превратить во второй? Теоретически можно, через долгосрочную работу с личностью первого лица, а затем уже и корпоративной культурой и регулярным менеджментом его организации. Гарантирует ли второй тип циркуляции вины эффективность организации? Теоретически да, практически вовсе не обязательно, скорее успешная работа с первым лицом дает его позицию более устойчивой и ресурсной, а ему лично дает больше счастья. А это только лишь один из факторов, влияющих на эффективность организации.



Характеристики ресурсной позиции лидера


Вообще психологическую позицию управленца или лидера организации нельзя назвать комфортной. Он:


  • Изолирован от нормального поддерживающего общения со своими сотрудниками, не может реализовать свои потребности в зависимости, а если пытается, то это воспринимается сотрудниками как его слабость. 

  • Утрачивает спонтанность и непринужденность в оценках своего поведения сотрудниками. 
  • Беспокоится о неудачах и поражениях, которые объективно не всегда зависят от его решений и действий. 
  • Испытывает дефицит оценки его деятельности со стороны авторитетных для него фигур (например, родителей с их надеждами). 
  • Он вынужден участвовать и разгребать различные конфликты, в которых часто оказывается олицетворением одной из сторон, а значит ему трудно сохранять объективность. 
  • Его повседневность сопровождается навязчивым характером мыслей об эффективности работы организации и прочих деловых вопросах (отношения с партнерами, акционерами и т.п.) без возможности найти быстрое решение. 
  • Он испытывает недостаток частной жизни, личного времени и спокойного отдыха. 
  • Он испытывает угрозу свободе воображения в силу необходимости выполнения рутинных задач.

Во всем этом он может жить, если будет занимать адекватную психологическую позицию в организации.
Какие у нее характеристики?


Правильная психодинамическая позиция лидера

Вернемся к детскому всемогуществу и механизму проекции. Что чувствует управленец в том случае, если у него была «достаточно хорошая» мать и он благополучно прошел стадию детского всемогущества? Если коротко, у него есть базовое доверие к миру. Он может переживать разные чувства в различных ситуациях, но в общем и целом знает, что мир к нему расположен, что есть выход из любых ситуаций и этот выход подскажет сама жизнь и мир, другие люди, на которых он может опереться. Главное, что он полон энергии и замыслов, предприимчив, ему нравится взаимодействовать с людьми в своем окружении, он достаточно четко понимает, на кого может опереться. Он умеет выстраивать прямые доверительные отношения со своими партнерами, он держит слово и терпимо относится к недостаткам людей из своего окружения. У него достаточно четко простроена система ценностей, он начинает, воплощает и завершает проекты и замыслы, делает выводы из своих ошибок, а после завершения проектов отдыхает, наслаждается результатами и вообще он достаточно заботлив по отношению к себе, как и мир по отношению к нему. Еще раз, это не значит, что у него не бывает черных полос и негативных переживаний, но он их переживает со вкусом: любит так любит, ненавидит так ненавидит – на полную катушку. Искренне и с полным погружением. 

Вы такие? Вы встречали таких? Вы вообще верите, что такие бывают? И если бывают, то как они к этому приходят? Такая внутренняя позиция вырабатывается в ходе индивидуального психодинамического коучинга, в ходе которого такое состояние переживается сначала проблесками, а затем все более приходя к стабильному "базовому доверию к миру" и «базовому принятию миром нас». И мы имеем удовольствие регулярно наблюдать такие состояния у наших клиентов. Конечно не у всех ста процентов, поскольку это требует усилий, времени и настойчивой устремленности к изменению от самого человека. При соблюдении этих условий мы можем гарантировать ощутимое изменение ощущения от собственной жизни и активности тому, кто хочет этого.  

Но давайте вернемся к более технологическому вопросу – как простроить ресурсную психодинамическую позицию управленца?


Скажем еще и еще раз: универсальной схемы в этом вопросе быть не может, каждая история абсолютно уникальна, как личный эмоциональный опыт каждого человека, и поэтому индивидуальная психодинамическая проработка в качестве средства достижения описанной цели выступает на первый план.

Однако, чтобы вы имели некоторое представление о том, на что мы обращаем свое внимание, опишем как мы здесь видим адекватную позицию управленца.

  1. Ресурсное окружение вне организации. Итак, свои потребности в зависимости стоит удовлетворять за пределами вашей фирмы. У вас есть личная жизнь, есть авторитетные фигуры, которые вам дают адекватную обратную связь, есть учителя, которые принимают вас такими, какие вы есть и всячески поддерживают вашу спонтанность. 
  2. У вас есть система ценностей, в которую вписана задача, общественная функция, которую выполняет ваша организация. Вы в курсе, что и кому хотите доказать своей работой, но греет вас и заставляет двигаться вперед именно ваша «миссия». 
  3. Ваша бизнес-система целеустремлена. Вы умеете ставить четкие, понятные и посильные цели своим сотрудникам, умеете оценивать результативность сотрудников из их четко обозначенных задач. Вы понимаете, что ваше эмоциональное отношение к сотрудникам различается и видите, что некоторые из них для вас более эмоционально значимы, чем другие. Вы понимаете это и осознаете, какую роль в вашей эмоциональной жизни играют эти сотрудники. 
  4. Вы понимаете и практикуете реализацию организационных целей и задач в должностные инструкции и функциональные обязанности. Эти регламенты для вас играют серьезную роль, вы сами строго придерживаетесь буквы установленного в вашей компании закона. 
  5. Вы понимаете, что вам необходимо регулярно перестраивать оргструктуру, переназначать задачи и т.п. и для этого вам надо выходить из закрепленных ролей. Для этого у вас есть специальная процедура, процесс, форма проведения совещания, отдел, команда менеджеров, внешние консультанты, которые знают и умеют переводить оргструктуру из одного состояния в другое. 
  6. Вы понимаете, какие потребности существуют у ваших подчиненных. В том числе и психологические. И вы умеете держать дистанцию и границу со своими сотрудниками, понимая какую психологическую роль играете в их жизни и удерживаясь от манипуляции их чувствами.

Основная цель руководителя, о которой он должен вспоминать, когда он имеет соблазн утопать в инфантильных психологических процессах, состоит в контроле за выполнением организацией своей основной задачи – того для чего она была создана. Фирма – это прежде всего место для получения результатов, а не богодельня или усыпальница.



Управленческая позиция и перенос


Хорошим подспорьем в выстраивании устойчивой ресурсной позиции лидера является осознание и управление собственными переносами.

Что такое перенос? Это понятие мы, как и многое другое в этой статье, взяли из психоанализа. 
Перенос – это буквально перенесение ваших чувств предназначенных одному человеку на другого.  Например, вы ненавидите своего папу и теперь неосознанно ненавидите своего начальника, который на него похож лишь только тем, что обладает над вами властью. Фактически все наши отношения с другими людьми опосредованы переносом, потому что чисто генетически наши отношения строятся на опыте первичных отношений, которые мы приобрели в детстве с родителями и братьями или сестрами. Продуктивным является осознавание своих переносов, например, понимание, что ваш начальник не обязательно является таким деспотичным тираном как ваш отец. Опыт показывает, что проработка переноса сильно трансформирует отношения людей с другими людьми, однако в нашем контексте, перенос является инструментом обретения ресурсной управленческой позиции. 

Для того, чтобы понять, что на что менять, давайте рассмотрим, какие виды переноса бывают. Обычно выделяют следующие виды переноса:


  • Родительский перенос – перенос на другого человека своего отношения с отцом или матерью, или наоборот отношение к другим сотрудникам как к сыновьям или дочерям. 
  • Сиблинговый перенос – перенос на другого человека своих отношений с родным братом или сестрой.
  • Магический перенос – перенос на другого человека своего отношения к некоей мистической фигуре, например волшебника, шамана, гуру и других чудотворцев.
Как вы понимаете, выбор вашей психологической позиции как к коллективу в целом, так и к отдельным личностям, обусловлен в этом случае вашими реальными отношениями с соответствующими фигурами и сопровождающими их чувствами. Если вы набрали себе в команду своих ровесников, а отношения с вашим братом были конкурентными, насколько комфортно вам будет с ними работать? Если для вас те или иные ключевые сотрудники похожи на папу или маму, насколько они будут управляемы вами, а вы будете объективны в оценках их работы? Если вы к ИТ-службе или бухгалтерии относитесь как к магам и волшебникам, как вы будете ими управлять? С другой стороны, вот будут к вам сотрудники относится как к «бате» (в 90-е, когда бизнес на постсоветском пространстве только зарождался, во многих организациях собственника или директора так и называли - "папа") или «отцу родному», а вы все будете пытаться с ними задружиться как с братьями и сестрами – что вас ждет в этом случае?

Правильный выбор психологической позиции даст вам массу энергии и избавит о большого количество возможных проблем. Помощь коуча здесь особенно необходима на этапе обнаружения и проработки переноса с целью снижения его "неумолимости", поскольку незнание психологических законов не защищает от их действия.

На этом мы закончим обзор психодинамических механизмов формирования ресурсной управленческой позиции. Наступили непростые времена и, если вы руководитель, стоит начать заботиться о себе через грамотное выстраивание своей управленческой позиции. Надеемся наша статья поможет вам в этом нелегком деле.