Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый. Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1 Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

Управление знаниями в продажах

Как это обычно бывает, основные заказы, которые я выполняю, касаются в основном совершенствования системы продаж различных коммерческих организаций.

Сразу скажу, что обычно дело заканчивается созданием технологии, системы продаж, сам же процесс управления знаниями, в результате которого он возник, сохраняется и успешно функционирует только на следующей стадии жизненного цикла предприятия. Причем сама система продаж возникает в рамках процесса по увеличению прибыли, оборачиваемости, нераспределенной прибыли и т.д. предприятия. Чаще всего методы управления знаниями, которые я использую, остаются навыками менеджеров, с которыми я работаю и не выливаются в полноценную систему непрерывного совершенствования деятельности предприятия. Ну таков спрос на рынке. Насколько я знаю только в одном случае все используемые мной методы были формализованы, стандартизированы и регламентированы, после чего стали использоваться для тиражирования или запуска других бизнесов моим клиентом. Это я рассказываю для понимания контекста.

В любом случае здесь я расскажу о самом алгоритме постановки системы, технологии продаж в рамках управления знаниями. Если сам процесс управления знаниями не прекращать после создания системы, то он может благополучно стать процессом непрерывного совершенствования системы продаж. Однако, сразу предостерегу вас: самостоятельно развивающийся процесс продаж, без согласованного с ним развития других систем компании, может стать диверсионным процессом.

Еще одна оговорка: многие инструменты, которые используются в практике продаж, я отношу к инструментам управления знаниями, например, CRM-системы, аналитику клиентской базы и т.п. При масштабировании системы продаж, они начинают все активнее использоваться. Но я буду говорить собственно о самом процессе управления знаниями в продажах, не уточняя деталей.


Итак, управление знаниями в продажах - это
Повышение эффективности системы продаж за счет выявления, формализации и распространения наиболее эффективных и результативных способов выполнения стандартных функциональных задач.

Классические проблемы, которые обычно связываются с управлением знаниями в продажах:

  1. Различная результативность у продавцов и подразделений с одинаковой формальной компетенцией.
  2. Исключительная результативность одного специалиста и желание распространить его опыт на других.
  3. Длинные продажи, требующие высокой квалификации продавцов в оказываемой услуге.
  4. Постоянные изменения в продаваемых услугах и товарах.
  5. Стагнация продаж, необходимость выхода продаж на новый технологический уровень.
Соответственно, стандартными задачами по управлению знаниями в продажах являются:
  • Выявление разрывов в результатах деятельности специалистов – лидеров продаж и отстающих сотрудников.
  • Определение навыков, технологий, знаний и способностей, которые обеспечивают высокие результаты лидеров продаж.
  • Стандартизация различных работ специалистов по продажам на основе лучшего опыта – распространения лучшего опыта на всех специалистов, занятых схожей деятельностью.
  • Регулярную проверку и увеличение эффективности установленных корпоративных стандартов продаж.

Каков алгоритм постановки системы продаж в рамках управления знаниями? 
Он состоит из следующих шагов:
  1. Определение планов и параметров результативности продавцов, установление ритма продаж, обеспечение продавцов нужными информационными ресурсами (клиентской базы, и т.п.).
  2. Определение факторов, которые влияют на продажи, обнаружение действий, влияющих на эти факторы с усиленным вниманием надсистемным факторам.
  3. Постановка процесса формализации и регламентации успешных решений и распространения их на схожие ситуации: типы клиентов, речевые модули и т.п.
  4. Создание системы повышения личной компетенции продавцов на рабочем месте: еженедельные кружки качества, обмена опытом, эмоциональной разрядки и т.п.
Вы, наверное спросите, сколько времени и в какой форме происходит такое управление знаниями. Для небольшой компании с отсутствующим управленческим циклом, без системы показателей я обычно беру 1 месяц на систематизацию показателей (4 сессии по 2 часа) и 2 месяца собственно на постановку системы (8 - 10 сессий по 2 часа). Фактически система состоит из управленческого цикла и инструментов, используемых на различных этапах цикла.

Чаще всего результаты работы этих двух месяцев приводят к необходимости совершенствования других подсистем организации. Поэтому внимание руководителей уделяется уже этим подсистемам. Одним словом, проект по управлению знаниями в продажах осуществляется в рамках процесса снятия ограничений системы.

По моему глубокому убеждению один проект по управлению знаниями на порядок эффективнее множества тренингов продаж. И вовсе не из-за экономии и очевидных финансовых результатов, а из-за следующего:
  • Содержание стандартов устанавливают сами специалисты компании – тем самым обеспечивается соблюдение этих стандартов в дальнейшем. 
  • Владельцами лучшего опыта оказываются сами специалисты компании, они выступают в качестве внутренних тренеров (без отрыва от производства), распространяют свой опыт формальным (внутренние стандарты, тренинги и т.д.) и неформальным образом (делятся своими знаниями в процессе работы). 
  • В процессе работы в коллективе определяются внутренние лидеры компании, инициативные сотрудники, готовые нести ответственность за достижение стратегических целей компании. В дальнейшем они могут составить костяк управленческой команды компании. 
  • Критерии оценки эффективности деятельности, конкретные показатели достижения личных и корпоративных целей, устанавливаются самими работниками компании. Контроль эффективности также осуществляется самими сотрудниками компании. 
  • Мотивация сотрудников достигается только за счет указания на непосредственную зависимость между применяемыми стандартами продаж и конечным результатом продаж, который влияет на личный доход сотрудников (в рамках уже существующей системы мотивации). 
  • Конечные планы по доходам и по требуемым показателям продаж устанавливаются руководством компании, которое выступает в роли заказчика на результат. 
Попробуйте сами сделать как описано выше и убедитесь сами в простоте, изяществе и эффективности инструментов развития. А лучше обратитесь к профессионалу ;)

Комментарии