Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый.
Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

Сопротивление

Один из моих профессиональных принципов гласит: у любой организации знаний всегда достаточно. Это принцип, это не значит, что в некоторых случаях знание полученное извне не может кардинально изменить ситуацию в организации. Скорее этот принцип означает, что у любой организации есть какие-то свои знания, на которых базируется ее фундаментальная устойчивость и выживаемость. 



Со стратегической точки зрения эти знания являются элементом ключевых компетенций организации, образуя ее конкурентные преимущества. В концепции ключевых компетенций Хамела / Прахалада ключевые компетенции означают знания, которые воплощаются в нечто ценное для клиента. Мы же поговорим про такие аспекты знания, которые являются фундаментальными и основообразующими для самой организации. На них можно опираться при определении следующего шага развития и вообще-то эти знания и способности лежат в корне самой способности организации развиваться и действовать в ситуации неопределенности. Как можно эти знания обнаружить?

Представьте себе такую типичную для управленческого консалтинга ситуацию. Вы с клиентом долго работаете, обнаруживаете узкие места в его организации, начинаете их снимать, фиксируете противоречия в системе управления, находите решения для снятия этих противоречий, прописываете эти решения в деталях, выбираете несколько вариантов организационных изменений и тут клиент начинает затягивать воплощение решений на практике. И вполне четко аргументирует, почему. Как правило, для функционирования организации в новом режиме у него - первого лица - нет достаточного количества ресурсов. Индикатором этого недостатка являются неуверенность, нежелание действовать и что-то менять, ощущение того, что по старому хоть и не эффективно, зато комфортно и т.п. Он сопротивляется изменениям. На этом моменте часто заканчивается консалтинг. Если консультант был ориентирован на генерирование и продажу решений, а не на достижение организацией целей развития, не на получение результата. Часто сам клиент преркащает консалтинг потому, что использовал консультанта как инструмент, который позволяет ему подтвердить его опасения и снять ответственность за слабость, нерешительность, например. Консультанта "не справляется" с ситуацией и оправдательные гипотезы клиент считает подтвердившимися.

Но, если сформировано базовое доверие между клиентом и консультантом сопротивления оказываются в фокусе их взаимодействия, поскольку именно там, где есть сопротивления, и лежат самые основные ресурсы организации, ее фундаментальные знания и бессознательные структуры, дающие ей жизнь.
В этом случае можно посмотреть на сопротивление клиента диалектически: т.е. исходить из того, что наши достоинства есть продолжения наших недостатков и наоборот. Очень часто сопротивление имеет отношение к чему-то очень ценному, чрезвычайно важному для клиента. Чему-то, что дает ему энергию в жизни. И улучшая организацию вы можете лишать первое лицо источника его энергии. 

Например, один из случаев, который я встретил в своей практике. Собственник небольшого подмосковного завода по производству холодильного оборудования, поработав в должности гендиректора лет 10 в конечном итоге ушел в конструкторское бюро этого завода на должность инженера-конструктора. Неосознанность этой ситуации с точки зрения самой системы управления привела к увеличению хаоса, однако сам собственник был счастлив. Но, к его чести следует сказать, что стратегия выхода из длительной стагнации была основана как раз на конструкторских решениях, вернее на конструкторских компетенциях (завод решил запустить сервисные услуги по обслуживанию и модернизации своего ранее выпущенного оборудования). 

Что демонстрирует этот пример? Что реальные включенные, осознанные и ответственные изменения не могут обойтись без четкого и ясного понимания причин сопротивлений / источников энергии. Хочу обратить внимание на то, что я предлагаю рассматривать сопротивления как ресурс и не рассматриваю 2 другие возможности: 

  1. Снятие сопротивлений через психотерапию (если речь только о психологических сопротивлениях) и 
  2. Снятие сопротивлений через различные мобилизующие техники (типа НЛП, потому что эффект от таких методов краткосрочный с последующим усугублением проблемы - энергия-то выгорает на псевдорешения, а негативный опыт потом довлеет). Как же начать работать с сопротивлением как ресурсом? 


Первый шаг обычно я проделываю следующим образом.


  1. Я прошу рассказать клиента об образе желаемого будущего в субъективном языке. Т.е. что для него должна представлять его организация в светлом будущем. Чаще всего клиенты, уставшие от еженедельной управленческой рутины, хотят чтобы фирма функционировала сама по себе и просто приносила ему стабильный доход. Механизмом взаимдейсвтия собственника и организации тогда видится фигура исполнительного директора. В этом месте меня интересует вопрос: как тогда собственник видит управление им исполнительным директором - какие его - собственника - функции неубиваемы и не делегируются исполнительному директору? Фактически речь идет о системе управления, которая должна использоваться в будущем бизнесе. Чаще всего первые лица оставляют за собой на этом уровне контроль и постановку целей. Чрезвычайно важно на этом этапе узнать какие аспекты функционирования бизнеса вызывают у первого лица позитивные эмоции. Например, контроль дает спокойную уверенность в том, что фирма не начнет незаметно стагнировать, а постановка целей придает уверенности в завтрашнем дне, снижает уровень тревоги. 
  2. На контрасте с этим я интересуюсь, какие сейчас функции выполняет собственник. Он называет море различных функций. Я спрашиваю, какие функции ему дают энергию. Когда клиент перечисляет функции, дающие энергию, я обращаю внимание на то, что часто эти функции вовсе не связаны с бизнесом, например желание властвовать, потребность в патерналистском отношении к своим сотрудникам и т.п., т.е. те функции, которые человек может (и должен по идее) получить в семье, кругу друзей и т.п.
  3. Потом я спрашиваю, какие из этих функций первое лицо может с себя снять и делегировать другим. Если он смело говорит о них, мы закрепляем эти функции за подчиненными, параметризуя результативность, процесс контроля и т.п.
  4. Самое интересное начинается, когда мы разбираем, от каких функций не может отказаться клиент. При работе с сопротивлениями очень важно, чтобы клиент переводит свои сомнения, активное неделание в регулярные функции. Например, боязнь разрушить отношения с сотрудниками может означать такую функцию как удержание и развитие профессионального персонала и т.п. 
  5. Переведя сопротивления в функции мы получаем картину того, что на самом деле хочет клиент и от чего он не может отказаться и тогда весь вопрос заключается в том, тормозит ли развитие бизнеса исполнение этих функций первым лицом или нет? Часто описание сопротивлений в виде функций, параметров результативности, процесса выполнения, позволяет клиенту трезво посмотреть на свои компетенции и источники энергии. И тогда он должен для себя сам решить, что оставлять за собой, а от чего можно отказаться. 
  6. Как же поступать с теми функциями, которые первое лицо, собственник должен выполнять? Очень часто предпринимательские функции - это то, что должен выполнять собственник и в целях безопасности и в целях развития. Но, поскольку предпринимательство, творчество, развитие противоречит функции стабилизации и функционирования, то часто существует проблема баланса развития и функционирования. И первое лицо также должно для себя прояснить отношение к своему бизнесу - хочет он стабильности или развития -  и индикатором этого выбора будет эмоциональное переживание. Если делегировать функции функционирования и стабилизации относительно легко, то как можно и можно ли вообще делегировать функции предпринимательства - вопрос. Но про него мы поговорим в другой раз.
  7. После того как первое лицо решает для себя, что оставить за собой, а что делегировать, чем снять противоречие, вызывающее сопротивление, мы "обустраиваем" рабочее место первого лица и строим от этого пункта организацию. Т.е. мы прописываем его функции и распределяем ненужные ему функции по другим его подчиненным.

Хотя путь это совсем непрост и нескор, но мой опыт убеждает меня, например, в том, что только на основе уже существующей энергии можно научить первое лицо выполнять не выполняемые им раньше функции. Например, научить паранояльного человека качественному контролю гораздо проще, чем человека с сформированным и устойчивым базовым доверием к миру и человеку.
Но бизнес - это такая сфера, где развитие первого лица должно опережать развитие всей организации и только качественная работа с сопротивлениями позволяет этот процесс проводить качественно и системно.
Если вы хотите поработать со своими сопротивлениями в рамках индивидуального коучинга или в рамках консалтинга, обращайтесь.

Комментарии