среда, 5 февраля 2014 г.

Сопротивление

Один из моих профессиональных принципов гласит: у любой организации знаний всегда достаточно. Это принцип, это не значит, что в некоторых случаях знание полученное извне не может кардинально изменить ситуацию в организации. Скорее этот принцип означает, что у любой организации есть какие-то свои знания, на которых базируется ее фундаментальная устойчивость и выживаемость. 



Со стратегической точки зрения эти знания являются элементом ключевых компетенций организации, образуя ее конкурентные преимущества. В концепции ключевых компетенций Хамела / Прахалада ключевые компетенции означают знания, которые воплощаются в нечто ценное для клиента. Мы же поговорим про такие аспекты знания, которые являются фундаментальными и основообразующими для самой организации. На них можно опираться при определении следующего шага развития и вообще-то эти знания и способности лежат в корне самой способности организации развиваться и действовать в ситуации неопределенности. Как можно эти знания обнаружить?

Представьте себе такую типичную для управленческого консалтинга ситуацию. Вы с клиентом долго работаете, обнаруживаете узкие места в его организации, начинаете их снимать, фиксируете противоречия в системе управления, находите решения для снятия этих противоречий, прописываете эти решения в деталях, выбираете несколько вариантов организационных изменений и тут клиент начинает затягивать воплощение решений на практике. И вполне четко аргументирует, почему. Как правило, для функционирования организации в новом режиме у него - первого лица - нет достаточного количества ресурсов. Индикатором этого недостатка являются неуверенность, нежелание действовать и что-то менять, ощущение того, что по старому хоть и не эффективно, зато комфортно и т.п. Он сопротивляется изменениям. На этом моменте часто заканчивается консалтинг. Если консультант был ориентирован на генерирование и продажу решений, а не на достижение организацией целей развития, не на получение результата. Часто сам клиент преркащает консалтинг потому, что использовал консультанта как инструмент, который позволяет ему подтвердить его опасения и снять ответственность за слабость, нерешительность, например. Консультанта "не справляется" с ситуацией и оправдательные гипотезы клиент считает подтвердившимися.

Но, если сформировано базовое доверие между клиентом и консультантом сопротивления оказываются в фокусе их взаимодействия, поскольку именно там, где есть сопротивления, и лежат самые основные ресурсы организации, ее фундаментальные знания и бессознательные структуры, дающие ей жизнь.
В этом случае можно посмотреть на сопротивление клиента диалектически: т.е. исходить из того, что наши достоинства есть продолжения наших недостатков и наоборот. Очень часто сопротивление имеет отношение к чему-то очень ценному, чрезвычайно важному для клиента. Чему-то, что дает ему энергию в жизни. И улучшая организацию вы можете лишать первое лицо источника его энергии. 

Например, один из случаев, который я встретил в своей практике. Собственник небольшого подмосковного завода по производству холодильного оборудования, поработав в должности гендиректора лет 10 в конечном итоге ушел в конструкторское бюро этого завода на должность инженера-конструктора. Неосознанность этой ситуации с точки зрения самой системы управления привела к увеличению хаоса, однако сам собственник был счастлив. Но, к его чести следует сказать, что стратегия выхода из длительной стагнации была основана как раз на конструкторских решениях, вернее на конструкторских компетенциях (завод решил запустить сервисные услуги по обслуживанию и модернизации своего ранее выпущенного оборудования). 

Что демонстрирует этот пример? Что реальные включенные, осознанные и ответственные изменения не могут обойтись без четкого и ясного понимания причин сопротивлений / источников энергии. Хочу обратить внимание на то, что я предлагаю рассматривать сопротивления как ресурс и не рассматриваю 2 другие возможности: 

  1. Снятие сопротивлений через психотерапию (если речь только о психологических сопротивлениях) и 
  2. Снятие сопротивлений через различные мобилизующие техники (типа НЛП, потому что эффект от таких методов краткосрочный с последующим усугублением проблемы - энергия-то выгорает на псевдорешения, а негативный опыт потом довлеет). Как же начать работать с сопротивлением как ресурсом? 


Первый шаг обычно я проделываю следующим образом.


  1. Я прошу рассказать клиента об образе желаемого будущего в субъективном языке. Т.е. что для него должна представлять его организация в светлом будущем. Чаще всего клиенты, уставшие от еженедельной управленческой рутины, хотят чтобы фирма функционировала сама по себе и просто приносила ему стабильный доход. Механизмом взаимдейсвтия собственника и организации тогда видится фигура исполнительного директора. В этом месте меня интересует вопрос: как тогда собственник видит управление им исполнительным директором - какие его - собственника - функции неубиваемы и не делегируются исполнительному директору? Фактически речь идет о системе управления, которая должна использоваться в будущем бизнесе. Чаще всего первые лица оставляют за собой на этом уровне контроль и постановку целей. Чрезвычайно важно на этом этапе узнать какие аспекты функционирования бизнеса вызывают у первого лица позитивные эмоции. Например, контроль дает спокойную уверенность в том, что фирма не начнет незаметно стагнировать, а постановка целей придает уверенности в завтрашнем дне, снижает уровень тревоги. 
  2. На контрасте с этим я интересуюсь, какие сейчас функции выполняет собственник. Он называет море различных функций. Я спрашиваю, какие функции ему дают энергию. Когда клиент перечисляет функции, дающие энергию, я обращаю внимание на то, что часто эти функции вовсе не связаны с бизнесом, например желание властвовать, потребность в патерналистском отношении к своим сотрудникам и т.п., т.е. те функции, которые человек может (и должен по идее) получить в семье, кругу друзей и т.п.
  3. Потом я спрашиваю, какие из этих функций первое лицо может с себя снять и делегировать другим. Если он смело говорит о них, мы закрепляем эти функции за подчиненными, параметризуя результативность, процесс контроля и т.п.
  4. Самое интересное начинается, когда мы разбираем, от каких функций не может отказаться клиент. При работе с сопротивлениями очень важно, чтобы клиент переводит свои сомнения, активное неделание в регулярные функции. Например, боязнь разрушить отношения с сотрудниками может означать такую функцию как удержание и развитие профессионального персонала и т.п. 
  5. Переведя сопротивления в функции мы получаем картину того, что на самом деле хочет клиент и от чего он не может отказаться и тогда весь вопрос заключается в том, тормозит ли развитие бизнеса исполнение этих функций первым лицом или нет? Часто описание сопротивлений в виде функций, параметров результативности, процесса выполнения, позволяет клиенту трезво посмотреть на свои компетенции и источники энергии. И тогда он должен для себя сам решить, что оставлять за собой, а от чего можно отказаться. 
  6. Как же поступать с теми функциями, которые первое лицо, собственник должен выполнять? Очень часто предпринимательские функции - это то, что должен выполнять собственник и в целях безопасности и в целях развития. Но, поскольку предпринимательство, творчество, развитие противоречит функции стабилизации и функционирования, то часто существует проблема баланса развития и функционирования. И первое лицо также должно для себя прояснить отношение к своему бизнесу - хочет он стабильности или развития -  и индикатором этого выбора будет эмоциональное переживание. Если делегировать функции функционирования и стабилизации относительно легко, то как можно и можно ли вообще делегировать функции предпринимательства - вопрос. Но про него мы поговорим в другой раз.
  7. После того как первое лицо решает для себя, что оставить за собой, а что делегировать, чем снять противоречие, вызывающее сопротивление, мы "обустраиваем" рабочее место первого лица и строим от этого пункта организацию. Т.е. мы прописываем его функции и распределяем ненужные ему функции по другим его подчиненным.

Хотя путь это совсем непрост и нескор, но мой опыт убеждает меня, например, в том, что только на основе уже существующей энергии можно научить первое лицо выполнять не выполняемые им раньше функции. Например, научить паранояльного человека качественному контролю гораздо проще, чем человека с сформированным и устойчивым базовым доверием к миру и человеку.
Но бизнес - это такая сфера, где развитие первого лица должно опережать развитие всей организации и только качественная работа с сопротивлениями позволяет этот процесс проводить качественно и системно.
Если вы хотите поработать со своими сопротивлениями в рамках индивидуального коучинга или в рамках консалтинга, обращайтесь.