понедельник, 12 августа 2013 г.

Практические подходы к построению систем непрерывного совершенствования деятельности предприятий на основе менеджмента знаний

Моя статья для журнала "Наука и инновации".

Введение

В последнее время в среде специалистов по организационному развитию все чаще говорят о непрерывном совершенствовании деятельности (НСД) предприятий. Говорят об этом, потому что различные управленческие технологии, которые раньше использовались в случаях реорганизаций, слияний, изменения стратегий, сегодня становятся повседневными инструментами оперативного управления. Если еще в конце 20 века, к примеру, стратегии разрабатывались на 3-5 лет и компании следовали стратегическим планам, то сегодня все чаще приходится слышать про отказ от стратегий или про краткосрочный характер стратегического планирования. Это значит, что компании должны меняться не раз в 3-5 лет, а постоянно, не на стратегическом, а на оперативном уровне управления. При этом существует множество подходов к НСД предприятий, однако, по разным причинам все эти подходы недостаточно эффективно применяются на постсоветском пространстве.

Задача нашей статьи состоит в том, чтобы выяснить общие основания в различных подходах к НСД предприятий, а также показать, почему менеджмент знаний может использоваться в качестве фундамента различных технологий НСД отечественных организаций.



1. Чем вызвана необходимость непрерывного совершенствования деятельности?

Чаще всего причинами обращения к практике НСД предприятий являются следующие обстоятельства:
  • Глобализации привела к резкому усилению конкуренции в глобальных масштабах. Чтобы работать эффективно приходится считаться с действиями конкурентов в глобальном масштабе, а это предполагает ускорение изменений в товарах и услугах, взаимоотношениях с клиентами и подрядчиками и т.п.
  • Ускорение обновлений товаров и услуг приводит к необходимости освоения новых технологий, повышающих эффективность производства, что в свою очередь приводит к изменениям в оргструктуре, технологических и бизнес-процессах.
  • Многие компании берут на вооружение одну из двух конкурентных стратегий, которые были описаны М.Портером и которые ориентированы либо на совершенствование производственных процессов с целью сокращения издержек и снижению себестоимости продукта, либо на разработку и выведение на рынок инновационных продуктов. Поскольку жизненный цикл товаров постоянно сокращается, организации вынуждены увеличивать скорость изменений в своей деятельности. 
  • Глобализация затрагивает и институциональную среду – государства, межгосударственные образования, законодательную сферу, инфраструктуру, поддерживаемую государствами и пр. Причем изменения в институциональной среде происходят также со все увеличивающейся скоростью. Достаточно вспомнить, сколько внешних событий, которые можно назвать «кризисом», происходили у современного белорусского предпринимателя за последние 5 лет. Это вынуждает организациям развивать свою способность к скорой реакции на изменения в среде. То же касается изменений в поведении клиентов, в работе подрядчиков и др.
  • В новых условиях меняется и подход к построению бизнесов со стороны инвесторов. Сам подход к созданию бизнесов приобретает краткосрочный характер. Бизнесы создаются технологично и быстро на короткий срок и, после того как они дают ожидаемые результаты, их продают или оставляют минимальную долю участия инвесторов в акционерном капитале. В таком подходе сам инвестиционный бизнес оказывается технологий по созданию и развитию бизнесов и многие его подходы и методы переносятся в инструментарий ведения бизнеса.

Все эти обстоятельства приводят к мысли о том, что само по себе управление организацией сегодня оказывается одним сплошным и непрерывным системным потоком улучшений организации. Для непрерывного потока улучшений необходимо использование такой модели организации, которая значительно упрощает деятельность по ее мониторингу, выявлению узких мест, генерированию и воплощению эффективных управленческих решений с контролем диверсионных факторов (про анализ диверсионных факторов см. 6). В конечном итоге само понятие управления сегодня фактически обозначает непрерывное совершенствование деятельности организации. Вся проблема только в том, чтобы найти адекватные инструменты и технологии такого рода управления.



2. Концепция непрерывного совершенствования деятельности

Концепция непрерывного совершенствования изначально была сформулирована в Кайдзен – японской производственной философии, в основу которой положены традиционные для Востока идеи самосовершенствования (см. 12). Именно из японской системы непрерывного совершенствования родились все основные западные подходы к непрерывному совершенствованию: система тотального менеджмента качества, бережливого производства, 6 сигма и т.п. (см. 2, 7, 9, 11, 14, 15, 18, 19).

Идеи непрерывного развития стали популярны потому, что в условиях глобальной конкуренции компаниям нужны не отдельные разовые изменения, как ответ на изменения внутри или во вне компании, а система непрерывных улучшений, которая позволит видеть систему предприятия в целом и осуществлять минимально затратные, но эффективные, изменения в ключевых точках организации. При этом идеалом для описания специфики поведения организации в новых условиях становится понятие проактивного поведения, как такого поведения организации, которое позволяет сделать организацию инициатором изменений на рынке.

Среди множества подходов к созданию систем непрерывного совершенствования особо выделяется менеджмент знаний (см. 1, 5, 13). Изначально он рассматривался как инструмент по повышению эффективности операционной деятельности предприятий, однако сегодня уже можно говорить, что менеджмент знаний становится самостоятельным подходом к управлению инновационным предприятием в целом.



3. Идея менеджмента знаний

В основе менеджмента знаний изначально находилась идея о том, что выявление и распространение лучшего опыта на схожие участки работы может привести к значительному повышению эффективности всего предприятия в целом. Таким образом, под знанием понимается осознанный и готовый к повторению опыт успешной деятельности. Управлением это называется потому, что управленцы определяют, на каких именно участках и с каким именно планируемым результатом следует действовать. Они должны знать это для того, чтобы понимать, окупятся ли затраты на менеджмент знаний.

Для управления знаниями, таким образом, были необходимы –

1. системы учета эффективности,

2. процедуры поиска и воплощения в практику решений по повышению эффективности и

3. каналы трансляции опыта – корпоративные регламенты, стандарты, инструкции, методик, ОТУ и т.п.

Наибольшему распространению МЗ способствовало развитие информационных технологий, которое позволяло быстро передавать и структурировать знания. Однако с течением времени поиск и внедрение готовых знаний, из-за огромного количества избыточной информации (информационного шума), привело к изменению приоритетов: МЗ ориентируется на поиск новых знаний, их генерирование, взамен поиска и адаптации готового знания к новой ситуации, поскольку, как оказалось, адаптация готового знания к новому контексту, в некоторых случаях, равносильна созданию нового знания.


Следует также упомянуть работу, которую вели многие исследователи по выявлению факторов, влияющих на успех организаций, в частности выражающийся в росте стоимости акций (см. 16, 17). Понятно, что основной мотив при таком подходе к оценке стоимости был связан с успехом различных высокотехнологичных компаний, чьи ключевые активы относились к интеллекту работников. Затем от оценки стоимости компании исследователи перешли к разработке различных способов управления интеллектуальным капиталом (от обычного накопления капитала до включения его в связи с другими видами капитала в целях формирования эффективных цепочек создания потребительской ценности организации).

Несмотря на то, что управление интеллектуальным капиталом и управление знаниями в современной литературе рассматривается в одной рубрике, еще рано говорить о том, что они образуют единую концепцию. Методически техники управления знаниями и управления интеллектуальным капиталом используются для разных целей (повышение эффективности или увеличение стоимости компании), однако эти цели просто находятся на разных системных уровнях анализа организации и менеджмент знаний может рассматриваться как подцель управления интеллектуальным капиталом. При этом мерой и рамкой всех мероприятий по повышению эффективности предприятия становиться его стоимость.



4. Менеджмент знаний как технология непрерывного совершенствования деятельности

В практическом отношении менеджмент знаний сводится в первом варианте к обмену опытом между сотрудниками через корпоративный портал. Этот обмен может быть организованным – формальным, а может быть и неорганизованным.

Второй вариант обычно осуществляется в создании различных рабочих групп сотрудников – междисциплинарных, сетевых, виртуальных и т.д., которые на регулярной или разовой основе решают появляющиеся проблемы на предприятии. Вся сложность при таком подходе состоит в том, чтобы выбрать действительно серьезные для бизнеса задачи. Чаще всего рабочие группы и команды решают частные технические задачи. На более высоком уровне инструменты менеджмента знаниями встраиваются в систему управления в целом и преобразуют стандартные методы управления в методы организационного обучения, т.е. генерирования и освоения нового опыта успешной деятельности компании. Система управления при этом должна позволять сложноструктурированной организации с различным меняющимся человеческим наполнением генерировать, отбирать и транслировать наиболее успешный опыт для всей организации в целом.

Главное отличие менеджмента знаний от других подходов к непрерывному совершенствованию деятельности предприятий состоит в том, что он ориентирован на регулярное использование управленческих процедур и процессов и не уделяет исключительное значение корпоративной культуре (как на японских предприятиях), хотя тоже отводит ей весьма существенную роль.

Рассмотрим более подробно подходы у интеграции менеджмента знаний в систему управления предприятия.



5. Основные подходы к интеграции менеджмента знаний в систему управления предприятия

5.1.Управление интеллектуальным капиталом


Общий смысл данного подхода сводится к определению параметров, по которым можно оценить состояние интеллектуального капитала предприятия в дополнение к материальному капиталу. Пионером в этой сфере был К.Э.Свейби, чей инструмент оценки интеллектуального капитала «Монитор нематериальных активов К.Э.Свейби» активно используется для определения состояния интеллектуального капитала (см. 17). Сам интеллектуальный капитал делится на капитал внешней структуры (взаимоотношения с клиентами, подрядчиками, стоимость бренда и т.п.), капитал внутренней структуры (технологии, бизнес-процессы, обеспечивающие подразделения и т.п.) и человеческий (квалификация персонала, задействованного непосредственно в производстве продуктов и услуг компании).

Монитор предполагает определение количественных параметров (индикаторов) через которые можно оценивать динамику интеллектуального капитала. В каждом виде интеллектуального капитала параметры дифференцируются на такие группы как «Рост», «Обновление / инновации», «Эффективность», «Риск / стабильность». Использование этого инструмента предполагает контроль состояния интеллектуальных активов и развитие тех или иных его составляющих.

Существуют и другие модели управления интеллектуального капитала, однако наиболее приближенной к практике является модель «Процесс управления интеллектуальным капиталом» (ICMP), разработанный британской компанией Intellectual Capital services Ltd. (см. 16). Основной принцип, на котором строится этот метод, как в принципе и сама практика управления интеллектуальным капиталом, состоит в том, что все ресурсы предприятия в нем рассматриваются с точки зрения влияния на создание потребительской ценности, а создание потребительской ценности рассматривается как трансформация ресурсов из одних форм в другие.

В отличие от других подходов к управлению интеллектуальным капиталом, этот исходит из того, что успеху организации способствует не столько наличие тех или иных нематериальных ресурсов, а именно процесс трансформации одних активов в другие. Способ трансформации различных активов задается бизнес-моделью организации. Совершенствование же деятельности предприятия состоит как раз в различных мероприятиях, способствующих построению процесса управления интеллектуальным капиталом.

Подход к совершенствованию деятельности предприятий через управление интеллектуальным капиталом активно применяется в европейских странах по следующим причинам:
  1. Он позволяет связывать конкретные регулярные управленческие действия с конечным результатом – ростом стоимости компании.
  2. Он создает понятную и логичную систему учета интеллектуального капитала и человеческих ресурсов предприятия.
  3. Он позволяет создавать оптимальную бизнес-модель (модель цепочки создания потребительской ценности компании) в зависимости от наличия интеллектуальных ресурсов на предприятии. 
  4. Он позволяет абстрактную теорию, философию интеллектуального капитала, привязать к эмпирической практике фирмы.


5.2.Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей, разработанная Д.Нортоном и Р.Капланом (см. 8), получила самое широкое распространение и имеет множество примеров практической реализации.

Основное достоинство этого метода состоит в том, что он показывает взаимосвязь таких составляющих деятельности любой коммерческой организации как

  1. финансовые цели, 
  2. потребности клиентов и потребительские качества товаров и услуг предприятия, 
  3. технологические и бизнес-процессы предприятий и, наконец, 
  4. мероприятия по обучению и развитию персонала. 

Основная задача при построении системы сбалансированных показателей состоит в том, чтобы установить причинно-следственную связь между всеми действиями, которые приводят к достижению финансовых целей.

Условно эту последовательность можно представить следующим образом:

  1. Постановка финансовых целей на определенный период.
  2. Определение потребностей клиентов и потребительских качеств товаров и услуг компании, продажа которых приведет к достижению финансовых целей.
  3. Определение требуемых изменений в производственных и бизнес-процессах, которые необходимо произвести для выпуска товаров и услуг требуемых потребительских качеств.
  4. Определение потребности в компетенциях, необходимых для осуществления изменений в производственных и бизнес-процессах, проведение обучающих и развивающих мероприятий, направленных на достижение требуемого уровня компетенций.

Затем для каждого из направлений действий разрабатывается свой перечень параметров, которые служат показателями результативности для всей деятельности в целом. Эти показатели необходимы для того, чтобы контролировать прогресс в достижении целей организации. После обозначения целей всей организации в целом они, в ходе определенной процедуры, каскадируются на низлежащие уровни, превращая тем самым частные цели подразделений в подцели цели всей организации.

Подготовка системы сбалансированных показателей предполагает разработку стратегической карты, где указываются цели и действия, направленные на их достижение.

Фактически, действия по управлению знаниями в системе сбалансированных показателей имеют основополагающее значение, поскольку именно на них основаны все изменения в текущих производственных и бизнес-процессах. Однако, в отличие от подхода, основанного на управлении интеллектуальным капиталом, конечная цель всех мероприятий состоит в достижении конкретных финансовых целей, а не повышении стоимости предприятия. Система сбалансированных показателей – это предельно практикоориентированный подход.

В отечественных предприятиях эта практика дополняется установлением перечня задач для руководителей по всем составляющим на разные периоды стратегического планирования. Существует уже довольно много отечественных предприятий, внедривших у себя Систему сбалансированных показателей, однако у отечественных предприятий эта система в основном связывается с четкой параметризацией деятельности подразделений организации. Как таковых примеров систем менеджмента знаний в рамках Системы сбалансированных показателей существует достаточно мало.


5.3.Снятие системных ограничений организации

Создателем Теории ограничения систем был израильский физик Эльяху Голдратт.

Э.Голдратт рассматривал организацию как систему, у которой существует ключевое ограничение (см. 3, 4). При этом вся система организации рассматривалась им как цепочка создания ценности. Например, в качестве цепочки может рассматриваться следующая последовательность элементов:

  • спрос на рынке на определенное количество продукции – 
  • способность системы сбыта предприятия обнаружить клиентов, со спросом на продукцию предприятия – 
  • производство продукции – 
  • снабжение производства необходимыми ресурсами – 
  • производство ресурсов внешними поставщиками. 

То место в цепочке, которое работает недостаточно эффективно, ограничивает эффективность всей цепочки создания ценности в целом. Снятие этого системного ограничения многократно повышает эффективность всей системы.

Снятие одного системного ограничения приводит к появлению нового. Например, снятие ограничения в сбыте (увеличение продаж) может привести к появлению ограничения в производстве (недостаточный выпуск продукции) и т.д. Непрерывное совершенствование деятельности предприятия и состоит в постоянном обнаружении и снятии системных ограничений организации.

Большую популярность разработки Э.Годратта получили именно потому, что обнаружение и снятие системных ограничений предполагает расходование очень ограниченного количества ресурсов при масштабных позитивных эффектах.

Какова роль управления знаниями в теории ограничений? Как специальную дисциплину специалисты по теории ограничений управление знаниями не выделяют, однако сам подход можно отнести к управлению знаниями по следующим основаниям:

  1. Основные методы теории ограничений (Дерево текущей реальности, Диаграмма разрешения конфликта, Дерево будущей реальности, Дерево перехода, План преобразований) направлены на постановку и решение интеллектуальных задач, связанных с обнаружением и снятием системных ограничений, т.е. на генерирование ключевых управленческих решений. 
  2. Несмотря на то, что в литературе описаны в основном разовые проекты по поиску и обнаружению системных ограничений, практика применения инструментов ТОС предполагает работу по регулярному поиску и снятию системных ограничений, что невозможно без специально организованной регулярной деятельности, которая по своей сути и является менеджментом знаний.

Теория ограничений имеет множество поклонников на постсоветских предприятиях и часто используется вместе с методиками ТРИЗ-ФСА и СМД-методологии. Существует также большое количество примеров применения этой теории на отечественных предприятиях. Поскольку изначально Э.Голдратт использовал свой подход при работе со сталелитейными предприятиями, то и наибольшую популярность его методология имеет в производственной отрасли. Хотя уже существуют примеры применения ТОС и в других отраслях.


Разобранные нами подходы к использованию управления знаниями в процессе НСД предприятия обладают некоторыми общими элементами, которые делают практику непрерывного совершенствования деятельности фактически идентичной. Выделим эти элементы:
  • Параметризация результатов и учет факторов, ведущих к получению / неполучению заданного результата;
  • Построение цепочки создания ценности организации в соответствии с логикой причинно-следственных связей при преобразовании одних форм интеллектуального капитала в другие;
  • Финансовый результат рассматривается как критерий способности организации понимать и удовлетворять интересы клиентов;
  • Функциональный, а не стоимостной подход к анализу интеллектуальных активов, оценка стоимости интеллектуальных активов, исходя их степени их функциональности;
  • Установление ключевых параметров результативности организации в целом и прямой свези этих параметров с операциональными параметрами работы отделов и подразделений.


6. Узкие места в реализации концепции непрерывного совершенствования деятельности предприятий

Отечественные предприятия накопили уже относительно большой опыт реализации различных подходов к построению систем непрерывного совершенствования деятельности (НСД) и созданию систем менеджмента знаний, чтобы можно было говорить о типичных проблемах в реализации этих подходов. Чаще всего встречаются следующие проблемы:
  • Задачи, на которые направлен менеджмент знаний, не связаны с ключевыми проблемами предприятия. Одна ошибка в управленческом решении может обесценить все эффекты от МЗ на уровне специалистов.
  • Эффекты от внедрения инструментов МЗ и НСД в работе управленцев гораздо существеннее, чем на уровне рядовых специалистов, однако в первую очередь практика управления знаниями и непрерывного совершенствования ориентирована именно на деятельность специалистов. 
  • Эффекты от внедрения технологий УЗ и НСД обычно носят краткосрочный характер, поскольку могут находиться в фокусе внимания высшего руководства только недолгое время. Это связано с отсутствием культуры НСД в среде высшего руководства, а также текучкой специалистов, занятых в проектах УЗ и НСД. УЗ и НСД рассматриваются как проекты, а не как процессы.
  • Зачастую проекты по запуску системы НСД, в первую очередь системы менеджмента качества, носят чисто формальный характер и не оказывают какого-либо существенного влияния на совершенствование деятельности предприятия.
  • В компаниях не определяют владельцев процесса НСД, а значит, этот процесс оказывается неуправляемым и поэтому в конечном итоге сходит на нет.
  • Культура повсеместных улучшений как в Японии, опирающаяся на коллективизм, противоречит западному предпринимательскому индивидуализму и инновационной ориентации бизнес-модели в целом. Т.е. либо постоянные изменения в уже существующем бизнесе, либо изменения бизнес-модели в поисках своего места на рынке. 

В конечном итоге для существенного повышения эффективности УЗ и НСД не хватает, по нашему мнению, следующего:

  1. Переведения процесса НСД на уровень совета директоров, т.е. на уровень высшего и линейного руководства предприятия.
  2. В связи с резко возрастающими рисками от реализации инновационных идей на уровне высшего руководства – активное использование инструментов диверсионного анализа (см. 6).
  3. Активное включение в процесс НСД инструментов работы с бизнес-моделями предприятия для того, чтобы предметом управления у современного предприятия стала именно бизнес-модель предприятия и среды функционирования бизнеса.

В таком случае алгоритмом постановки системы непрерывного совершенствования деятельности могла бы быть последовательность следующих действий:
  1. Определение бизнес-модели предприятия в смысле цепочки создания потребительской ценности.
  2. Определение параметров результативности функционирования всей цепочки создания потребительской ценности в целом и в каждой функции;
  3. Определение целевых параметров результативности для всей цепочки создания потребительской ценности.
  4. Создание системы мониторинга возникающих ограничений в системе организации.
  5. Создание процедуры, технологии снятия системных ограничений.
  6. Создание системы управления цепочками создания ценности, включая отношения с поставщиками, подрядчиками и клиентами.
Более детально технология построения системы непрерывного совершенствования деятельности с помощью управления знаниями показано здесь.

Наш практический опыт по консультационному сопровождению процесса создания систем менеджмента знаний и непрерывного совершенствования показывает, что именно эта последовательность действий позволяет создать эффективную систему НСД.

Здесь подробнее об услуге по повышению операционной эффективности с помощью управления знаниями.


Заключение

Современное предприятие работает одновременно во многих контекстах. У него возникает множество проблем. Не всегда понятно, какая проблема наиболее значима и какой проблеме следует уделить первоочередное внимание. Поэтому создание системы эффективного управления должно начинаться со способности определять ключевые задачи, проблемы предприятия, а затем успешно решать их. Если превратить сам процесс управления в предмет непрерывного совершенствования, то это, во-первых, снизит зависимость предприятия от индивидуальных качеств и компетенций конкретного руководителя, а во-вторых, значительно повысит эффективность всего предприятия в целом и позволит успешно тиражировать опыт успешного управления не только на предприятия одной отрасли, но и, возможно, всей страны в целом.




Литература:

1. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию. М.: Захаров, - 2002.

2. Вумек Дж.П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М: Альпина Паблишер. – 472 стр.

3. Голдратт Э.М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. – Минск: Попурри, 2009. – 496 с.

4. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: «Альпина Паблишер», 2010. – 448 с.

5. Джанетто К., Уилер Э.. Управление знаниями. М.: Добрая книга, 2005.

6. Злотин Б.Л., Зусман А.В. Решение исследовательских задач. – Кишинёв: МНТЦ «Прогресс»; «Картя Молодовеняскэ», 1991 г. – 204 с.

7. Каору, И. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1988. – 215 с.

8. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003, 304 с.

9. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М: Альпина Паблишер, 2013. – 400 с.

10. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – Н.Новгород.:ООО СМЦ "Приоритет", 2008. – 432 с.

11. Марш Дж. Справочник по методам непрерывного улучшения. Практикум для достижения организационного превосходства. – Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2004. – 122 с.

12. Масааки И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – С. 280.

13. Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-Бизнес. — 2003. 320 с.

14. Панде П., Холп Л. Что такое "Шесть сигм"? Революционный метод управления качеством. – М.: Альпина Паблишер. 2006 г. 158 стр.

15. Пэнди П.С., Ньюман Р.П., Кэвенег Р.Р.. Путь Шести сигм: практическое руководство для команды внедрения. – Компания p.m.Office. 2005 г. – 424 с.

16. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал. Практика управления. – С.-Пб.: Высшая школа менеджмента, Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета. – 448 с.

17. Селиванова Л.А., Городничев А.A. Исследование предприятия на основе монитора нематериальных активов К.-Э. Свейби. — “Балтийский экономический журнал”. — №4, 2010. — Калининград, БИЭФ. — 165-176 стр.

18. Холп Л., Панде П. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. – М: Альпина Паблишер, 2006 г. – 158 с.



19. Хэрри М., Шредер Р. 6 Sigma. Концепция идеального менеджмента. – М.: Эксмо. 2003 г. – 464 с.