четверг, 4 октября 2012 г.

Тотальный аутсорсинг: внутрикорпоративные тенденции

Призрак бродит по рынку. Призрак тотального аутсорсинга.
Вообще раньше под тотальным аутсорсингом я понимал такой организационный дизайн компании, когда все ее функции, которые не связаны с ключевой компетенцией, выводятся на аутсорсинг. Но, поработав с компаниями, которые оказываются наиболее живучими и динамичными на отечественном рынке, я решил радикализировать определение тотального аутсорсинга.
Тотальный аутсорсинг - это такая организация коллективной работы, при которой не используется наемный труд. Хотя, конечно, вы можете возразить мне, что наемный труд может прикрываться любой юридической формой - ИП или какой-то другой. Но я полагаю, что юридическая форма имеет существенное значение.
Почему я вообще завел речь про тотальный аутсорсинг в блоге про управление знаниями?
Потому что основные запросы, с которыми обращаются ко мне клиенты связаны именно с построением организации на принципах тотального аутсорсинга.
Приведу наиболее распространенные запросы:

Так исторически сложилось, что мои живые клиенты уже во всю идут к тотальному аутсорсингу. 
Сотрудники их основных подразделений являются индивидуальными предпринимателями.
Многие функции (в том числе непрерывное развитие, логистика, бухгалтерия, подбор и обучение персонала) выведены на аутсорсинг. А сама система стандартов разрабатывается таким образом, чтобы сами сотрудники в дальнейшем входили в учредительство новой бизенс-единицы, работающей по франшизе.
А вообще, когда задумываешься о том, является ли тотальный аутсорсинг закономерной тенденцией, то фиксируешь следующие явления в корпоративной жизни:
  • В компаниях с хорошим менеджментом сотрудников все чаще привязывают к конкретному, количественно-оцениваемому результату. Привязывают посредством процедур планирования, премирования, организации взаимодействия в команде и т.п. Вот такие вот "порции" результата потом оказывается очень удобно покупать у внешнего специалиста.
  • В компаниях, которые хотят справиться с уходом высококвалифицированных и поэтому вечно желающих работать без начальника специалистов, начинают применять различные индивидуальные подходы, типа управления талантами. Зачастую желающему уйти в свой бизнес сотруднику предоставляют право выступить инициатором и возглавить в дальнейшем новый бизнес. И роль руководства компании меняется - оно фактически становиться инвестором.
  • Все чаще потоковый подход (индустриальный) к работе с клиентом сменяется на проектный, когда структура услуги напрямую зависит от качества и специфики результата, предоставляемого сотрудником, которого привлекли к исполнению проектной задачи. И владельцы процесса предоставления услуги при разговоре с клиентами ориентируются на специфику сотрудника, который потом будет предоставлять услугу.
От указанных выше обстоятельств до полноценного выделения сотрудника на аутсорс остается один шаг. 
  1. Готовность сотрудника брать ответственность за свою жизнь в свои руки, доращивать маркетинговые и менеджерские компетенции. 
  2. Правда для компании этот шаг оказывается длиннее: в первую очередь приходиться создавать принципиально новую управленческую инфраструктуру, позволяющую эффективно работать с сотрудниками на аутсорсе, способность выделять, формулировать и рассчитывать стоимость тех "порций результата", выполнение которых будет поручаться сотруднику на аутсорсе.
Да, а причем здесь управление знаниями? Приведу пример из своей практики.
Итак, мы с клиентом стандартизировали деятельность бизнес-единицы. При разработке участвовал руководитель уже существующей бизнес-единицы. Где гарантия, что он эти стандарты не возьмет с собой и не создаст точную копию бизнеса, из которого уйдет?
Гарантия следующая: корпоративный центр, помимо обеспечивающих функций, которые легко заменить, берет на себя функцию сбора, генерирования, стандартизации и распространения лучшего опыта (лучших решений) между всеми бизнес-единицами и делает эту функцию непрерывно осуществляемой. Базу знаний, а вернее сам процесс непрерывного совершенствования деятельности компании, поддержку сообщества руководителей бизнес-единиц существующей сети, поддержку, выражающейся в передаче своего успешного опыта или участия в поиске нового решения новый конкурент уже не получает, а ведь без такой поддержки сообщества своих коллег наш конкурент теряет конкурентное преимущество.
Об изменении роли HR-менеджмента и требованиям к системе управления в условиях тотального аутсорсинга мы поговорим в последующих постах.