Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый.
Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

Постановка системы управления знаниями группы компаний, холдинга


У всякого предприятия существуют 2 типа задач:
Задачи функционирования – повышение эффективности отдельных производственных, бизнес- и т.д. процессов. Это стандартные задачи по нормализации какой-либо отдельной функции на предприятии.
Задачи развития – выход на результаты, которых еще не было, достижение целей стратегического уровня – это решение задач, которые еще никем не решались.
У различных подразделений (особенно со схожим профессиональным профилем) имеется успешный опыт решения задач функционирования и развития, которые могут быть полезны другим подразделениям.
В подразделениях работают эксперты, которые являются носителями лучших решений задач. Если создать систему непрерывного обмена опытом, знаниями между подразделениями, а также организовать постоянно действующий орган решения ключевых проблем предприятия (реализации найденных в ходе процесса управления знаниями решений на практике), то оно сможет значительно сократить издержки при решении задач функционирования и развития.
Предприятия могут значительно уменьшить влияние кадровой проблемы, создав среду обмена знаниями и опытом между собой, а также согласования своих действий в рамках «большой», надсистемной стратегии.
Решение задач развития, которых становится все больше, в свою очередь получает мощную поддержку со стороны специалистов, которые при решении могут оценить всю структурную сложность ситуации (со своих профессиональных позиций) и предложить комплексное и низкозатратное решение.
Решение подобной задачи становится возможным в рамках выявления и распространения лучших практических знаний между подразделениями в рамках единой системы управления знаниями. Эта система может масштабироваться от отдельных небольших подразделений предприятий до групп компаний и холдингов:



Создание подобной системы позволит:
  1. Значительно сократить расходы на решения задач функционирования и развития предприятий;
  2. Значительно сократить сроки и другие ресурсы, необходимые для реализации собственной стратегии;
  3. Значительно сократить риски от недостаточной квалификации и компетентности линейных руководителей и ключевых специалистов;
  4. Стабилизировать взаимодействие со средой функционирования предприятия – рынками, партнерами, конкурентами и т.д.
  5. Достичь синергетического эффекта во взаимодействии или согласовании стратегических целей и задач с другими предприятиями «кластера».
  6. Увеличить поток инноваций в продуктах и решениях и сократить издержки от реализации и адаптации инноваций.


Создание системы управления знаниями предприятий кластера предполагает решение следующих задач:
  1. Создание системы выявления проблем развития и функционирования предприятия, перевод проблем в «задачи».
  2. Создание системы определения наилучшего практического опыта и знаний предприятия, выявления экспертов.
  3. Создание базы знаний, экспертов, решений и кейсов предприятия.
  4. Регламентация механизма обмена знаниями предприятия.
  5. Создание механизма согласования стратегий подразделений предприятия, согласованной постановки и решения задач развития.
  6. Контроль результативной реализации полученных знаний.


Прототипами подобного проекта являются:


Направления работы:
Система управления знаниями может работать в 2-х направления
1. Регулярное поступательное совершенствование отдельных управленческих и производственных функций (участники – специалисты в междисциплинарных, межподразделенческих командах, сотрудники конкретных подразделений, специалисты одного профиля из разных подразделений одного предприятия).
2. Регулярный поиск и решение ключевых управленческих и производственных задач и узких мест в функционировании организации (участники – линейные руководители предприятия).

Как выглядит весь процесс:
  1. Работы группы состоит из постановки задачи подразделению на 1 месяц и еженедельные встречи с рабочей группой на 2 часа (всего 5 встреч по 2 часа). Работой группы управляет ведущий – консультант.
    1. В ходе встреч группе ставиться задача по выполнению стимулирующего плана. Еженедельно группа выясняет факторы, которые влияют на успех / неуспех достижения целей и ищет способы повлиять на эти факторы.
    2. В итоге работы группы у нее появляется перечень факторов, которые влияют на успех/неуспех (20 % факторов влияет на 80 % результата), а также перечень стандартных мер по управлению этими факторами (картотека факторов и решений).
  2. Появившиеся в ходе работы группы инструменты, методики, решения и т.д. формализуются и включаются в дальнейшем в регламенты, стандарты, учебные программы предприятия. Найденные типовые проблемы и решения заносятся в базу знаний.
  3. Обязательным условием для работы группы является –
а) наличие в составе группы ее непосредственного руководителя;
б) наличие заказчика, руководителя, заинтересованного в результате работы группы.
  1. В случае разрастания проекта основные процессы управления знаниями автоматизируются посредством корпоративных интранет-порталов, а также создания центра управления знаниями предприятия, администрирующего эти процессы.

Основой процесса поиска и реализаций решений в рамках управления знаниями является следующий цикл:
  • Аудит знаний: обнаружение зоны «незнания», получение незапланированного результата, отклонения от цели;
  • Постановка задачи и поиск решения;
  • Реализация решение, проверка его правильности;
  • Формализация найденного решения;
  • Сохранение в структурированной базе знаний;
  • Распространение полученного знания на все аналогичные типовые и стандартные ситуации – обучение.

Каждый из этапов может использоваться как самостоятельный инструмент развития подразделения, бизнес-функции или организации в целом.

Этапы работ:
  1. Пилотный проект (экспериментальное улучшение результатов работы какого-либо подразделения, например самого отстающего).
  2. Создание регулярно функционирующей междисциплинарной группы по решению ключевых проблем предприятия.
  3. Распространение процедур управления знаниями на всю организацию. Разработка и начало использования отдельных инструментов (базы знаний предприятия) и процедур автоматизации процессов управления знаниями. Координация процессов и процедур управления знаниями с работой отделов по управлению качеством, управлению персоналом и т.д.
  4. Создание Централизованной Системы управления знаниями, стандартизация функций по управлению знаниями, включение задач СУЗ в реализацию стратегии предприятия.
  5. Создание на основе успешного опыта СУЗ отраслевого центра компетенций в форме Отраслевого учебного и информационно-консультационного центра, выход на самоокупаемость.

Основой технологии управления знаниями является набор методик и процедур, разработанных изначально в японских корпорациях, а затем адаптированных для западных корпораций. Однако в ходе реализации различных проектов по управлению знаниями в отечественных предприятиях эта технология была обогащеня различными методиками из области ТРИЗ, СМД-методологии и других отечественных концепций развития. 

Обратиться за консультацией