Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый. Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1 Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

Стратегия и ценностно-рациональное действие

В мире бизнеса настали времена непредсказуемости и неопределенности. А еще просто времена отсутствия роста экономики и того, что сейчас называют "новой нормальностью", называя так ситуацию перманентного экономического кризиса (хотя термин "кризис" тоже стоит отдельного разбора).

Но еще большим вызовом для многих фирм является наверное изменение отношения работников к самой работе. Даже возникла целая теория поколений, пытающаяся объяснить изменение отношения сотрудников к своей деятельности, которое выливается в конечном итоге в понятии поколения "Y".


К сожалению, часто инструменты управления мотивацией этого поколения похожи на манипуляции, что вызывает еще большую утрату лояльности с их стороны к компаниям. Но ситуацию спасают сами собственники и управляющие своих компаний. В ходе психодинамического коучинга оказывается, что решать все возрастающий клубок управленческих задач становится все сложнее, нагрузка на них все больше, рисков тоже немало и возникает вопрос о мотивации тянуть весь этот воз, который называется бизнесом.

Поэтому лично в моей практике все чаще возникает необходимость прояснения и формулирования ценностей как персонально собственника, так и фирмы. Ценностей во имя которых стоит браться за серьезные задачи.

Между прочим, цели бизнеса после этого оказываются более вариативными и переменными относительно сформулированных ценностей. Но тогда трансформируется и подход к разработке стратегии, который я здесь и представлю.



Что такое "Видение"?

Что традиционно понимается под "видением"? Как правило - это образ желаемого будущего организации. Работа над видением стала частью консалтинговых проектов наверное благодаря школе человеческих отношений в менеджменте. Предполагается, что сформировав видение будущего своей организации, сотрудники возьмут на себя ответственность за ее реализацию, а также будут лояльны компании и вкладываться в стратегию, направленную на достижение того будущего, которое описано в видении. В таком подходе есть определенное противоречие, как-будто самоцель (общественная функция) организации состоит в ней самой, а не во внешней для нее потребности общества. При обсуждении видения я обычно задаю вопрос клиенту: при какой ситуации мы можем сказать, что организация выполнила свою общественную функцию (миссию) и может с чувством выполненного долга умереть?
Поэтому я обычно вместо некоего "видения" организации предлагаю порассуждать над ценностным видением ее конечной цели.


Что такое ценности?

Под ценностями я буду понимать некое идеальное положение дел, некий идеальный мир (возможно существующий в пространстве идеального будущего) в сопоставлении с которым текущая жизнь человека кажется несовершенной. Например, человек не может мириться с положением какой-то группы населения в современном мире, тогда ценностью для него будет такой мир, при котором эти группы чувствуют себя полноценными и т.п. И это касается не только представлений масштабом со всю жизнь, но и даже самых локальных сфер жизни, например профессиональной деятельности.

Работая над ценностными основаниями деятельности своих клиентов, я сделал вывод, что, как правило, ценности носят неосознаваемый для них характер, вернее осознаваться они начинают в моменты ценностных конфликтов. При этом в плане осознавания ценностей и построения своей жизнедеятельности в соответствии с ними человек проходит две стадии, а промежуточным звеном между этими стадиями является процесс реактивации.

Итак, первая стадия связана с принятием социальных ценностей через традицию или другую форму трансляции норм деятельности и поведения. Человек приобретает ценности в процессе воспитания, но они для него - часть той среды, в которой он вырос, это само собой разумеющиеся представления об идеальном мире.

Вторая стадия возникает, когда у человека формируется самостоятельное мировоззрение и он осознанно пытается либо решить ценностные вопросы, возникающие в его сознанной жизни и деятельности (что допустимо, а что нет в процессе достижения своих бизнес- и прочих целей, например), либо разобраться во имя чего стоит жить свою жизнь и прилагать усилия в своей деятельности. Вторая стадия, а тем более ее системное решение возникает далеко не у каждого человека. Однако она точно возникает в ситуациях, когда цели деятельности человека не могут быть им достигнуты самостоятельно и для их достижения необходимо создать организацию. Вот для успешной трансляции своих ценностей подчиненным и нужно отстраивать заново свою систему деятельности. И достигается это с помощью ре-активации ценностей.

Ре-активация означает, что мы ни в коем случае не создаем ценности с нуля, мы просто более внимательно их осознаем, приводим в систему, заполняем противоречия и привязываем к конкретным планам деятельности, т.е. как бы переоткрываем заново.

Если вы выстраиваете свою деятельность в соответствии со своей системой ценностей, а также если вы подчиняете ей (системе ценностей) постановку целей деятельности, то вы осуществляете ценностно-рациональное действие.


Что такое ценностно-рациональное действие?

Понятие ценностно-рационального действия ввел впервые в оборот Макс Вебер. Он выделял четыре типа социального действия. Давайте пару строчек уделим этому вопросу.
Итак, по Веберу социальное действие — «действие человека (независимо от того, носит ли оно внешний или внутренний характер, сводится к невмешательству или к терпеливому принятию), которое по предполагаемому действующим лицом или действующими лицами смыслу соотносится с действием других людей или ориентируется на него».
Социальное действие бывает следующих видов:
  • Целерациональное действие - в его основе лежит ожидание определенного поведения предметов внешнего мира и других людей и использование этого ожидания в качестве «условий» или «средств» для достижения своей рационально поставленной и продуманной цели.
  • Ценностно-рациональное действие основано на вере в безусловную — эстетическую, религиозную или любую другую — самодовлеющую ценность определенного поведения как такового, независимо от того, к чему оно приведет.
  • Аффективное действие, прежде всего эмоциональное действие, действие обусловленное аффектами или эмоциональным состоянием индивида.
  • Традиционное действие – действие основанное на привычке.
Казус заключается в том, что Вебер относил бизнес именно к целе-рациональному действию, в то время как я утверждаю, что сегодня в основе целерационального действия должно лежать ценностно-рациональное действие.

И в первую очередь это связано с формулировкой ценностного видения организации.


Что такое ценностное видение и видение организации?

Итак, обычно я предлагаю начинать с формулировки ценностного видения. Это видение того идеального мира, который бы хотела достичь организация своей деятельностью. Причем еще только безотносительно своей деятельности (связь ценностного видения и деятельности определяет миссию организации). 
Проще всего это начинать делать с определения целевых групп и с формулировки их потребностей. Например, ценностное видение какой-нибудь высокотехнологической компании - красивый человек в мире совершенных вещей (это я так ценностное видение Apple сформулировал ;) ) или счастливая жизнь ребенка, его семьи и взаимодействующего с ним окружения (для фирмы, занимающейся реабилитацией детей с особенностями развития).

Затем желательно как-то параметризировать и конкретизировать ценностное видение: каково количество целевых групп, в каких продуктах и услугах может олицетворяться то, что позволит целевым группам соответсвовать ценностному видению и т.п.

После этого следует сформулировать миссию. Она предполагает переформулирование ценностного видения в форму цели, мы уже подошли к этому параметризировав ценностное видение. Например, наша миссия состоит в том, чтобы совершенствовать вещественную среду человека через разработку совершенных технических продуктов ;)

Ну и после этого, наконец, можно переходить к видению организации. Под видением организации я бы на этом этапе понимал представление о том, какая с функциональной точки зрения организация способна реализовать ценностное видение. И желательно в определенном временном горизонте. Поправку на горизонт можно сделать, конкретизировав ценностное видение во времени. Ну к примеру, мы организация которая знает, что такое прекрасное, знает в лицо всех своих клиентов, изобретает технические устройства приближающиеся в своем совершенстве к божьему творению и т.п. (надоело мне придумывать примеры, попробуйте сами).

После этого следует сделать еще три шага.


Организация как идеальная система реализации ценностного видения

А вот описание идеальной организационной системы становится достаточно простой задачей, если ценностное видение определить за идеальный конечный результат (ИКР), а видение организации за ее функции.
Тогда на данном этапе нам надо представить модель функционирования нашей организации как идеальной системы.

Идеальная система - это когда системы нет, а функция ее сохраняется и выполняется (взято из ТРИЗа).
Все усилия команды должны состоять в том, чтобы в пределе рамки идеальной системы сформулировать способы достижения ИКР.

Для этого можно воспользоваться методом "Золотой рыбки", изобретенного в ТРИЗ.
Для этого, "цитирую":
  1. "Ситуацию (систему), полученную в ИКР, разделить на реальную и нереальную составляющие.
  2. Задаться вопросом: «почему это нереально?» и перечислить ответы
  3. Задаться вопросом: «в каких вообще случаях, в каких условиях это само по себе реально?». Перечислить полученные варианты и соединить подходящий с реальной составляющей
Примечание. Если полученный в итоге результат нас не удовлетворил, т. е. «степень реальности» увеличилась, но не в достаточной степени, необходимо еще раз воспользоваться алгоритмом, где итог сам выступает как исходная ситуация."
В общем в дальнейшем остается решить технические вопросы в соответствии с алгоритмом указанном здесь.

С ценностными основаниями собственной деятельности вы можете разобраться, заказав услугу "Подъем ресурсного состояния первых лиц организации" или в рамках стратегических сессий для своей организации.

Комментарии