вторник, 25 августа 2015 г.

Пример оперирования отраслевыми цепочками

Сейчас начались очень сложные времена, которые лишь отчасти можно назвать кризисными, потому что кризисом не является падение волны спроса, увеличение стоимости трудовых ресурсов, финансовая инфраструктура, ориентированная на спекуляции и как следствие финансовые пузыри и т.п.

В этих условиях вызревает новый подход к созданию организаций, о котором мы писали раньше. Общая суть этого подхода состоит в следующем утверждении: отныне единицей хозяйственной деятельности должна становится не отдельная фирма, страновая или региональная экономика, а отраслевая цепочка. Причем основная цель управления отраслевыми цепочками отныне будет состоять не в увеличении прибыли за счет принципа масштабирования (как при волне спроса), а в увеличении ее скорости прохода (если говорить языком Голдратта). 


Если говорить в более экономическом смысле, то отраслевая цепочка как единица изучения и управления становится связующим звеном макро- и микроэкономики. Еще один момент состоит в том, что, ориентируясь на увеличение прохода отраслевой цепочки, производителем ее эффективности становиться знание, производящее технологическое разделение труда (т.е. цепочка появляется как следствие технологического разделения труда - становиться технологией получения дохода от производства неких товаров или услуг). 

Пример, который мы разберем ниже, будет демонстрировать интересную особенность будущих бизнесов: технологическое разделение труда может повысить производительность не за счет углубления разделения труда, а как раз наоборот - за счет системного эффекта, т.е. получения большего эффекта через включение в новые отношения меньшего количества элементов. Подробно о новом подходе я буду писать позже, а пока пользуясь случаем, давайте разберем такой пример.

Случай описан здесь.

Краткая предыстория такова. Есть российский бизнесмен Петр Ходыкин, заработавший себе капитал на бог знает чем, но занявшийся девелопментом вместе со своими партнерами. Потом он решается заработать на новом зерновом терминале, который захотел купить американский трейдер. Американского трейдера не устроила цена существующих терминалов, а Ходыкин предложил ему построить новый терминал за удовлетворяющую того цену. 

В итоге терминал построен. Но к концу строительства основатель американской трейдинговой компании умер, а его партнеры отказались покупать терминал в России. 
Терминал спасла сочинская олимпиада, поскольку через терминал удалось грузить турецкий цемент для ее строек. Но олимпиады имеют свойство кончаться...
Короче, в итоге, чтобы загрузить терминал, Ходыкин создал несколько зерноторговых компаний, которые скупали и экспортировали зерно. А поскольку в соответствии с законодательством эти компании не могли быть юридически одной компанией, то и экономический эффект от такого взаимодействия был неочевиден. Пока не был создан торговый дом "Риф" и терминал не был выкуплен у его соучредителей и расширен. Читаем дальше:


И еще:

В итоге Риф" Ходыкина стал крупнейшим экспортером зерна в РФ.

Давайте вернемся к нашим отраслевым цепочкам и попробуем понять, за счет чего "Риф" стал таким успешным? 

Я бы выделил следующее:

1. После строительства терминала системным ограничением отраслевой цепочки стали поставщики зерна, которые не хотели им (терминалом) пользоваться. Заметим, в бизнес-модели "Рифа" они перестали восприниматься как клиенты, а стали выступать именно как поставщики. Клиентами стали конечные потребители зерна, причем логика "поставщик - терминал - потребитель" имеет смысл, когда мы говорим о конечном потребители услуг всей отраслевой цепочки.

2. Эффективность всей отраслевой цепочки повысилась за счет сокращения ненужных и затратных звеньев и увеличения скорости прохода всей цепочки в целом: "Зерно часто доставлялось чуть ли не от комбайна, что позволяло экономить на элеваторе, автотранспортом перевозилось в порты, иногда на рейде перегружалось на большие корабли для экспорта – это было выгоднее, чем платить за дорогую перевалку в глубоководных портах". 

3. Скорость прохода обеспечивалась и ориентацией на постоянный оборот, а не маржу, т.е., говоря простым языком, замыкании отраслевых потоков денег и товаров на его цепочку, где цена может варьироваться и не быть константной, но зато очевидным становиться "снятие" отраслевого узкого места (в нашем случае доставка зерна) через отраслевую цепочку "Риф".

4. Оценить эффективность цепочки возможно не через эффективность отдельных его звеньев самих по себе, а через влияние работы этих звеньев на проход всей цепочки. А значит эффективность цепочки зависит от его (всей цепочки в целом) управления. 

5. К предыдущему пункту относится и оценка отдачи на капитал. По сути мы оцениваем отдачу на капитал всей цепочки в целом, а не отдельных его звеньев. Эта эффективность очевидна, когда система отраслевой цепочки является единым целым и не очевидна, если она состоит из самостоятельных звеньев (как центров прибыли).

Теперь представим себе, как выглядела бы эффективная отраслевая цепочка, построенная по описанным выше принципам, но состоящая из отдельных самостоятельных компаний. Как бы там происходил управленческий учет? Как бы распределялась прибыль? Как бы она управлялась? 

Представили себе? Нет? А я да ;)