четверг, 2 апреля 2015 г.

Создание системы развития (маршрутизации) отраслевых цепочек

А.Мирошниченко, П.Фадеев


Содержание:
  • Почему переход к управлению отраслевыми цепочками и межотраслевыми связями актуален?
  • Варианты подходы к конструированию и управлению отраслевыми цепочками: Индустриальный этап; Этап тотального аутсорсинга; Этап кластеризации отраслевых цепочек.
  • Задачи по созданию системы маршрутизации управления отраслевыми цепочками.
  • Варианты проекта по созданию системы управления отраслевыми цепочками




Почему переход к управлению отраслевыми цепочками актуален?

Ситуация в российской и шире мировой экономике для конкретного предприятия выражается в нестабильности среды и неопределенности перспектив. И в самом деле, конкретные предприятия неразмерны ситуации – не могут со своего уровня повлиять на надсистемные процессы. При этом, очевидно, что в современной экономике проактивным, инициативным поведением обладают те субъекты, которые способны либо предсказать, либо повлиять на надсистемные тенденции, а также имеющие ресурсы для действий в больших масштабах.

Как конкретному предприятию или группе предприятий эффективно действовать в такой ситуации?

Одним из таких решений может стать взаимная координация предприятий в контексте отраслевых и межотраслевых цепочек и связей создания ценности. Таким образом координированные усилия отдельных предприятий позволят улучшить свою экономическую нишу в целом, тем самым влияя на надсистемные тенденции.

Особенно эффективным это может быть для предприятий, исторически объединенных в систему отрасли. Ниже предлагаются возможные подходы, позволяющие начать решение указанной задачи.



Варианты подходов к конструированию и управлению отраслевыми цепочками.

В истории развития отраслевых цепочек можно условно выделить 3 подхода к управлению ими:


1. Индустриальный этап (пример – СССР)

Централизованное управление отраслевыми цепочками (посредством министерств), вызванное необходимостью выделения колоссальных инвестиций на создание отраслевой инфраструктуры – дороги, разведка полезных ископаемых, подготовка специалистов и т.д., чего не могло на себя взять ни одно конкретное предприятие.

Инфраструктура в промышленных отраслях, прежде всего, предполагала логистические связи между источниками полезных ископаемых, точками производства и точками сбыта. Вся отраслевая система была ориентирована на материальное производство, клиентоориентированность играла не ключевую роль, поскольку не было конкуренции, оценка эффективности происходила через оценку количества произведенной продукции, а не по денежному потоку. Система была толкающей продукцию. На этапе начальной индустриализации, когда экономика требовала быстрого массового создания средств производства и потребляла колоссальные стартовые расходов, эта система была эффективной.

Но! Увеличение масштабов отрасли, ориентация на выпуск продукции, а не на удовлетворенность клиента, отсутствие конкуренции, отсутствие личной, капиталистической заинтересованности в результатах работы, готовность поддерживать отрасль в случаях ее неэффективной работы со стороны государства, жесткая зависимость государственного бюджета от внешних условий (цен на нефть), отсутствие альтернативных способов пополнения бюджета (для этого нужен избыток рабочих рук – определенный процент безработицы, свободный капитал, избыточная относительно отраслевых запросов инфраструктура, а главное – предпринимательские инициативы) привели к необходимости перехода к более эффективной модели, как всей отрасли, так и страны в целом.




2. Этап тотального аутсорсинга

Противоположная индустриальной логика предполагает создание самостоятельных бизнес-единиц из предприятий или даже отдельных производственных элементов предприятий. Исторически никакого централизованного перехода к этой логике не было (весьма условно тенденцию к переходу к такого рода логике можно было наблюдать во времена шоковой терапии в 90-х годах в РФ), зато можно наблюдать определенную тенденцию в оптимизации предприятий и отраслевых цепочек через следование этой логике в 2010-е годы.

Цель этой логики состояла в том, чтобы диверсифицировать поставщиков, сократить непрофильные активы и создать дополнительные центры дохода внутри компаний.

Каждая новая бизнес-единица, выделившаяся из прежней производственной системы, должна была доращивать у себя коммерческие функции, искать дополняющие источники финансирования, обеспечения ресурсами и т.д. В итоге предприятия отрасли получают следующие проблемы:
  • Резко возрастают издержки на запуск, отладку и обеспечение коммерческих функций; 
  • Резко вырастают издержки на поддержание и улучшение качества продукции – не хватает инвестиций на новой оборудование, новые разработки и т.п.; 
  • Резко возрастают издержки на соблюдение множества стандартов множества клиентов; 
  • Резко увеличивается конкуренция с аналогичными отечественными предприятия, но самое худшее – при вступлении в ВТО начинается конкуренция с предприятиями со всего мира; 
  • Резко увеличиваются риски невыплат (как правило, у мелких фирм вариаций немного – клиентов единицы, а клиенты, понимая зависимость мелких поставщиков от себя, оплачивают им счета в последнюю очередь). 
Попытки обратиться к зарубежным поставщикам в ситуации любого валютного кризиса обнаруживают критическую зависимость всей отрасли как от безальтернативных иностранных поставщиков, так и от валютного иностранного оборотного капитала. Кроме этого, одной из самых существенных проблем оказывается неготовность к конкуренции на иностранных рынках, при усилении конкуренции на отечественном.




 3. Этап кластеризации отраслевых цепочек

Предпосылкой перехода к новому подходу в управлении отраслевыми цепочками становится понимание того, что мировой кризис вызван резким сокращением эффективности инвестиционной деятельности (в США в 1970-х на 1 вложенный доллар можно было получить 70 центов доходов, сейчас на 1 доллар приходится 4 цента дохода). Это значит, во-первых, увеличение сферы спекуляций с долларом, и, во-вторых, безграничные возможности (голубой океан) в практике повышения эффективности инвестиционной деятельности. Это значит, что компания, увеличивающая свой интеллектуальный капитал, который сказывается на эффективности инвестиций, становится безальтернативным фактором успеха на рынках, которые подвержены влиянию финансовых спекуляций. 

Кластеризация отраслевых цепочек означает синтез индустриальной логики и логики тотального аутсорсинга.

Логика этого подхода предполагает изменение подхода индустриального функционирования отраслевых цепочек с толкающей на вытягивающую – по удовлетворению потребностей клиентов, которая оценивается по денежному потоку, идущему от клиентов. При этом эффективность каждого отдельного предприятия меряется не через входящий в нее денежный поток, а через влияние предприятия на увеличение или уменьшение денежного потока всей отраслевой цепочки.

Тем самым затраты на повышение эффективности всей цепочки концентрируется только на конкретном узком месте всей цепочки, а инвестиции в снятие этого места резко повышает эффективность всей цепочки при минимальных вложениях.

Субъектом отрасли тогда становится не каждое конкретное предприятие, а вся цепочка в целом. Это значит, что отрасль должна выстраиваться вокруг специальным образом организованного центра управления отраслевой цепочки, чья основная задача будет заключаться в выявлении и снятии узких мест отраслевой цепочки.

Как должна быть организована работа этого центра – это отдельный вопрос.

Например, этот центр могут создать наиболее крупные предприятия, входящие в отраслевую цепочку, которые возьмут на себя методологическое, финансовое и проектное сопровождение деятельности по выявлению и снятию ограничений в отраслевых цепочках. Этот центр может быть создан и как инвестиционный комитет, контролируемый всеми участниками отраслевой цепочки с взятыми на себя обязательствами.

Этот же центр берет на себя централизованное управление квалификациями, стандартами и ресурсами отрасли.




Задачи по созданию системы управления отраслевыми цепочками


Целенаправленное управление эффективностью отраслевой цепочки предполагает умение решать следующих задач:

  1. Оценивать эффективность всей цепочки в целом.
  2. Выявлять точки наибольших потерь для всей цепочки.
  3. Оценивать возможности по снятию системных ограничений в узком месте.
  4. Планировать и реализовывать конкретные мероприятия по снятию системных ограничений.
  5. Диверсифицировать решения по выявлению и снятию системных ограничений.

Варианты проекта по созданию системы управления отраслевыми цепочками

Проект по созданию системы управления отраслевыми цепочками предполагает следующие варианты работы:


От частного к общему
  1. Аудит отраслевой цепочки: интервью с основными участниками цепочки, выяснение конфигурации отрасли, основных проблем, узких мест и т.п. 
  2. Снятие системного ограничения существующими методами.
  3. Создание отраслевого инвестиционного центра и распространение практики на всю цепочку.


От общего к частному

  1. Создание специального централизованного органа управления эффективностью отраслевой цепочки. Этот орган либо включает в себя представителей всех предприятий цепочки, либо его возглавляют представители самого крупного предприятия цепочки. (См. прототип: реформу Косыгина – Либермана).
  2. Выработка механизма повышения эффективности всей цепочки. Например, создается инвестиционный комитет цепочки в целом и финансирует снятие системных ограничений предприятия, оказывающегося узким местом всей цепочки. В сопротивления предприятия-узкого места – поиск его замены.
  3. Формирование политики непрерывного совершенствования деятельности отраслевой цепочки: разработки отраслевых стандартов, создание центров компетенций, снятие узких мест и т.п.