Последний пост

Будущее экспертных сообществ. Часть 3: Сообщество инвестиционной оценки стартапов

Завершение. Предыдущие части: Будущее экспертных сообществ. Часть 1. Предшественники экспертных сообществ

Будущее экспертных сообществ. Часть 2: специфика экспертных сообществ
Впервые опубликовано здесь: Будущее экспертных сообществ. Часть 3: сообщество инвестиционной оценки стартапов
Инвестиции как общее дело Что обсуждают современные экспертные сообщества? От уже упоминаемых криптовалют, кода, базы знаний, профессиональных, исследовательских, технологических, общественных и бизнес тем? Да все, что угодно, результаты обсуждения чего можно будет включить в реальную практику. Есть очень достойные обсуждения интеллектуальные темы. Однако на мой взгляд есть новая тема, которая воистину станет суперактуальной для только формирующегося экспертного сообщества. Речь об оценке стартапов. 

Влияние контекста на выявление системных ограничений организации

Представим себе такую типичную ситуацию (случай из реальной практики). 
У вас есть несколько магазинов, продающих запчасти. Подводя итоги года, вы выяснили, что основной успех магазина связан с потоком людей, которые, проходя в большой торговый центр, заходят в ваш магазин и покупают всякую автомобильную мелочевку. Выяснилось это после того, как вы сделали новый магазин совсем в другом месте, наивно полагая, что клиенты будут заходить в ваш магазин специально для того, чтобы купить серьезные запчасти, с высокой долей прибыли на одну запчасть. Чтобы этим клиентам было удобно, вы разместили магазин на пересечении автомобильных дорог со специальной парковкой. 

Но вы просчитались. Никто о вашем магазине толком не знает даже после специальных рекламных акций, а человеческого потока, который бы мимоходом покупал ваши дорогие запчасти, нет. 


Что вам делать в сложившейся ситуации?

Задача чрезвычайно проста. У вас есть 2 выхода:

  1. Вы переносите магазин в другое место, расположенное рядом с торговым центром, и в дальнейшем расширяете сеть именно по этому признаку - создаете торговые точки вблизи торговых центров. Т.е. ограничение у нас было в самой системе продаж. Расширение будет продолжаться до тех пор пока вы не наткнетесь на ограничение в управляемости и в работе с поставщиками.
  2. Вы выяснили, что на рынке есть незанятые ниши. Например, клиентов интересуют не сами по себе запчасти, а экспертиза по их подбору. И, соответственно, к вам заходят не совсем ваши клиенты, не из вашей целевой группы. И вам надо найти каналы выхода на ваших, тех, кто ценит экспертизу. Что вы будете делать? Ограничение у вас будет именно в маркетинге. Вы будете искать новые способы выхода на вашу целевую группу - например через создание сайта, рекламные акции и т.п.

Обратите внимание, что в зависимости от системного контекста, а вернее, в зависимости от выбора способа достижения целей, узкое место будет у вас разным. 

Как же выбирать приоритет по работе с узким местом?

Предположим, что мы решаем остановиться на критерии ROI решения. 

В нашем примере мы считаем, что нам будет стоить перенос магазина в новое место и когда эти затраты окупятся. Ну и мы считаем, что нам будет стоить, допустим, создание и продвижение сайта, функционирование которого сделает ваш магазин только точкой выдачи товара.

Вполне возможный вариант. Кроме того, что степень неопределенности в случае создания сайта у вас значительно выше, чем при переносе магазина. Ибо решение о переносе магазина основывается на прочном фундаменте вашего знания о том, что ключевой фактор вашего успеха - размещение на людских потоках, а вот никакого устойчивого знания, подтвержденного опытом, об эффективности интернет-продвижения и продаж у вас нет.

На что же более твердое нам опереться при выборе системного контекста?

Помимо стандартного и чисто инвестиционного подхода я бы предложил еще 2 подхода к решению задачи по выбору системного контекста:


  1. Смыкание подсистемы с надсистемой.
  2. Устремление системы к идеальности.


1. Смыкание подсистемы с надсистемой

На самом деле речь идет о типичном для системного анализа в прикладной драматургии Павла Фадеева явлении, когда надсистемные явления замыкаются на подсистемные (образуя динамическую трубу системы). Очень грубо говоря, надсистемные решения (стратегические - куда мы движемся, что из себя будет представлять наша система в будущем, какую функцию этого мира мы будем выполнять и т.п.) принимаются из личных, персональных, субъективных предпочтений первых лиц. Речь идет о том, чтобы выбрать будущее для своей системы и принимать решения о выборе системных ограничений, исходя из системного контекста, рамкой для которого является будущее. Вот же хотел Стив Джобс стать круче IBM и решения принимал, исходя из этого решения. 

Здесь, конечно, если подходить к делу серьезно, надо регулярно останавливаться и разбираться в собственных, личностных основаниях деятельности. И это будет совершенно необходимой, системной работой в рамках существующего отношения первого лица и бизнеса. Если такую работу не проводить, то вы можете получить классическую ситуацию утраты энергии и умирания вашего бизнеса вследствие утраты вашего интереса к нему.


2. Стремление системы к идеальности

Напомню, что в ТРИЗ идеальная система - это система которой нет, но функции ее выполняются. Этот подход предполагает, что при построении системы мы изначально исходим из установки, что наш бизнес должен стремится к идеальности, т.е., например, в получении прибыли при полном отсутствии системы как таковой. 
Вот мы решаем, что нам сделать с убыточным магазином. Какое решение будет в духе стремления к идеальности? Например, продать магазин, оставив ему в качестве внешней для него функции наши коммуникации с поставщиками по поводу скидок. Зарабатывать деньги мы будем за счет разницы между скидками поставщиков и нашими скидками магазину. Все проблемы с увеличением продаж, организацией работ и т.п. буду решаться новыми владельцами магазина.

По сути, современные концепции ключевых компетенций, исходят из установки на идеальность системы: все непрофильные активы, неключевые компетенции, скидываются на аутсорсеров, а себе вы оставляете то, что создает наибольшую добавленную стоимость, и, следовательно, прибыль.

Я полагаю, что инвестиционный подход вполне может быть включен в подход, ориентированный на идеальность системы. Только в таком случае придется считать влияние инвестиционных действий на все элементы системы (ведь часто внедрение изменений приводит к усложнению системы и, как следствию, уходу от идеальности) и общий системный итог. Методом оценки инвестиционных действий может стать анализ возможных драмконфликтов, возникающих при внедрении инноваций (драмконфликты - также понятие из прикладной драмматругии Павла Фадеева). И не забывайте, что прекрасным примером применения подхода, ориентированного на идеальность системы, является понятие прохода Голдратта - оно дает нам отличный инструмент оценки степени идеальности системы.

Ничего не мешает принимать решения в рамках одновременно этих двух подходов, мне кажется, что они помогут значительно усилить принимаемые решения.

Комментарии