понедельник, 25 ноября 2013 г.

Ценностное единство организации (интервью с С.Н.Капустиным). Часть 3

Завершение. Предыдущие части здесь и здесь.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Следующий вопрос не совсем об управленческих поединках, а о корпоративном обучении в СТА Логистик в принципе. Каким образом вписано корпоративное обучение в бизнес-модель предприятия?

У бизнес-обучения есть 2 задачи. Первая задача – это развитие компетенций, т.е. развитие знаний, а потом компетенций. Вторая задача, о которой мало кто говорит, но она может быть даже еще более значима – это поддержание человеческого ресурса в компании в «теплом» состоянии. Т.е. как спортсмен, которому перед выходом на матч надо размяться, чтобы мышцы были эластичны, чтобы не было травм и так далее, то точно также происходит и с человеческим (персональным) ресурсом компании. Если в компании застой, люди свои клетки серого вещества не тренируют, время от времени не бросают свои оперативные задачи, то никакие инновации в компании не будут внедрены. Внедрение любых инноваций в компании является только в том случае успешным, когда к этому готов человеческий ресурс компании. Постоянное обучение, постоянная тренировка, держит ресурс в состоянии готовности принимать инновации.




Вы имеете в виду преодоление стрессов от внезапно возникшей ситуации на рынке?

Нет. Мир меняется и для того, чтобы оставаться в команде, способной на победу в высшей лиге, для этого надо обладать определенными качествами. Одно из этих качеств – не быть консервативным, а быть готовым к внедрению инноваций, потому что сегодня мало узнать, что есть что-то интересное, надо внедрить. Поэтому скорость внедрения развивается через постоянное обучение персонала. Поэтому у нас есть тезис: Ребята, приходя к нам на работу, вы понимаете, что одна суббота в месяц у нас учебная, кто не согласен, здесь не работает.



Вы используете классические тарасовские технологии поединков. Не было ли у вас мысли задать, создать свой формат? И, если да, то какой?

Мы использовали в работе разные коммуникационные инструменты. Управленческий поединок – это всего лишь определенный инструмент, обслуживающий определенные цели – развитие способностей, компетенций и так далее. Мы использовали дебаты, которые широко распространены в штатах. Но поединки прижились лучше, потому что всегда есть проигравший и победитель. Есть четкое судейство и так далее. Существует острота и разнообразие ситуаций, поэтому управленческие поединки в своей классической и экспресс форме охватывают всю необходимую палитру рассмотрения поведенческих ролей в сложных ситуациях.



Как изменится место управленческих поединков в дальнейшем? Сколько ему будет выделяться места в дальнейшем – больше или меньше?


Столько же. Любой человек, приходящий на работу в нашей компании, должен понимать, что не важно, чем он занимается, он должен обладать способностью внешней рефлексии, смотреть на себя глазами другого человека. Поединки это развивают. Человек понимает: вот как меня увидели, и дальше, уходя в реальную жизнь, он будет мысленно себя оценивать, как на меня смотрят люди в определенной ситуации и т.д. У кого-то этот внутренний камертон появляется, то человек начинает более эффективно развиваться.



С какой периодичностью в СТА Логистик проходят управленческие поединки?

Раз в полгода.



Вы проводите или приглашаете ведущих?

По-разному.



А как часто вы ведете? Мне кажется, что когда вы ведете, то это оказывается более эффектно.

Со всеми новичками компании мы это проводим. Я веду, я тоже комментирую, но для более продвинутых пользователей нам нужно привлекать и других ведущих, чтобы были представлены разные точки зрения.



А вы как-то планируете участвовать в продвижении управленческих поединков?

А зачем? Большинство тех, кто начинает в это активно включаться либо хотят на этом заработать, либо ищут самореализации. Бизнес-мотивация для меня неактуальна, а самореализация у меня уже есть, потому что я делаю это уже в своей компании. У меня нет мотива этим заниматься во вне. Я понимаю, что это полезно, что это дает нам определенные преимущества, что это нас отличает от других компаний и я, в том числе, не особо сильно заинтересован выносить на рынок конкурентные технологии.



ОБ ИННОВАЦИЯХ В УПРАВЛЕНИИ

Какие инновационные технологии менеджмента сейчас наиболее для вас интересны сейчас?

Никаких инновационных технологий больше нет, ничего новенького не ожидается, мы отслеживаем все, что происходит на рынке. Тот информационный голод, который был на постсоветском пространстве сейчас всецело удовлетворен. Все, кто приходят на этот рынок сейчас, это трансляторы не своих каких-то идей, а пересказчики книжек, которые здесь не опубликованы.



Вы так говорите, будто история закончилась.

Нет, история не закончилась. Нет продолжения за счет нового материала, но есть продолжение за счет осознания ценности старого на новом уровне. Все же по спирали развивается. Просто спираль, двигаясь вверх, позволяет нам уйти от плоского восприятия. Выйдя на другой уровень, мы будем по-другому переосмысливать то, что мы уже знаем. Плюс, все потребности при решении требуют одних компетенций, а на следующем уровне уже других. Так и происходит развитие.



Сергей Николаевич, а у вас сейчас, на вашем уровне развития какие вопросы наиболее актуальны?

Мне очень понравилась фраза Тарасова: не занимайтесь тем, что через 5 лет не будет ценно. Самое значимое сейчас – научиться распознавать, что будет ценно, а что не будет, на что тратить свое время, а на что не тратить.



И что, по-вашему, будет ценно через 5 лет?

Тут есть несколько конструкций. Первая конструкция заключается в том, что надо научиться создавать такие системы бизнеса, которые у первых лиц формируют устойчивое понимание того, что если ты прочно сидишь на месте № 1, то у тех, кто снизу нет шансов занять место номер 1. В компаниях, у которых у сотрудников нет шансов занять место № 1 возникает текучесть среди топ-менеджмента. Сотрудники понимают, что у их карьеры есть потолок. Вот это беда есть у семейных компаний и прочих компаний, где менеджмент не знает, какими механизмами им удержать власть. Тогда первое лицо занимается всем, чтобы не упускать власть из своих рук. Тогда компания перестает расти, если ее лидер, собственник все время занимает место номер 1. Поэтому все меряется текущей компетенцией этого человека, его способностями и все. Если это для человека не ценно, то происходит деградация.



Сергей Николаевич, вы имеете в виду, что у сотрудников должен быть шанс стать первым лицом в компании?

Если в иерархии компании место № 1 занято, то им будет не о чем мечтать.



И как тогда управлять карьерой?

Нужно строить такую технологию, при которой это место не является несменяемым. Это как мы говорим о том, что в демократической стране президента избирают не более чем на 2 срока.



Вы считаете, что это задача актуальна, в том числе и для СТА Логистик?

Я считаю, что да. Это для любой компании актуальная задача. Это актуальная задача для любой компании, которая ищет для себя границы роста.



Речь идет о фигуре исполнительного директора?

Не только. Это может быть полноценная фигура человека, который не просто исполнением занимается, может вполне генерировать стратегии и так далее.



Тогда, какой механизм сменяемости власти внутри компании может быть?

Это механизм сохранения управления и власти топ-менеджментом через создание совета директоров, коллегиальных вышестоящих органов, которым подчиняется исполнительная власть. И в рамках этих органов обсуждаются стратегии, инициативы, предложения, бюджеты и т.д., что дает право высказывать какие-то инициативы, которые все равно потом сверху серьезно оцениваются и либо акцептуются, либо нет.



Ну это, по-моему, довольно стандартные подходы.

Да, ничего нового нет, просто некоторые бизнесы перестают развиваться, потому что собственники боятся потерять контроль. Чтобы не потерять контроль нужны современные ИТ-технологии, которые пронизывают компании от А до Я, лишают непрозрачности, бесконтрольной деятельности сотрудников.



Как вообще развивается компания СТА Логистик?

На мой взгляд, мы продолжаем развиваться. Наша задача – найти механизмы обеспечения ежегодного роста не ниже 30 % несмотря ни на какие-то другие факторы.





Сергей Николаевич, спасибо большое за интервью.