Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый.
Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

Цикл управления знаниями: модель BP

Цикл управления знаниями - это часто обсуждаемая тема среди специалистов по УЗ. Почему?
Цикл показывает схему функционирования системы управления знаниями в организации, а значит позволяет организовать сам процесс: схематизируя цикл, становится понятным, какие функции в этом процессе автоматизировать, в каких ключевых точках измерять эффективность, кто и за какие функции отвечает и т.п.

Самое главное состоит в том, что схематизация цикла позволяет наглядно представить, как функционирует система. Цикличность при этом демонстрирует замкнутость системы, т.е. собственно ее целостность и завершенность. Когда цикл замыкается, можно считать, что работа по запуску УЗ выполнена. Если провести анализ существующих циклов, а особенно практики их применения (в соответствии с критериями, разработанными здесь), то мы обнаружим множество проблем именно в ключевых точках циклов, и в первую очередь в том месте, где цикл повторяется. Упреждая, просто скажу, что если цикл не учитывает возможность изменения своей надсистемы, то есть системы управления компанией, то есть, если цикл мирно функционирует, приводя к планомерным результатам, не влияя на надсистему, то этот цикл не является циклом развития организации в целом. Скорее он влияет на совершенствование отдельных процессов, чего во многих случаях может быть достаточно. Но на всю систему организации в целом это не влияет. А значит, если в организации не выявлены диверсионные факторы функционирования системы относительно надсистемного уровня, то и СУЗ может усиливать эти диверсионные факторы.
Итак, в сериях постов о цикле управления знаниями я предлагаю совершить диверсионный анализ существующих моделей.

Первая модель цикла является наверное наиболее авторской и практичной. Она была разработана проектной группой по созданию СУЗ в British Petroleum. Подробнее история ее создания описана в книге.
Схема цикла выглядит следующим образом:


Цикл начинается с постановки целей работнику и команде. Затем он проходит следующие стадии:

Обучение до - до начала действий человек узнает, кто и как решал похожую задачу. Сами решения в форме постпроектных отчетах он находит в базе знаний. Если таких отчетов нет, он обращается на корпоративный портал (база знаний - ее элемент) и узнает. кто решал похожую задачу, после чего он получает консультацию у этого человека.

Обучение во время - решение текущих проблем проекта при помощи обращения к коллегам и используя технику «Разбор полетов» (последовательно отвечая на вопросы: Что должно было произойти? Что произошло на самом деле? Почему возникло расхождение между желаемым и действительным? Чему мы можем научиться?).

Обучение после – совещание о результатах проделанной работы, написание отчета и описания сделанной работы, помещение описания проекта в корпоративную базу знаний.
Для каждого этапа цикла можно подобрать свои методы и инструменты. Опыт BP показывает, что этими инструментами могут быть стандартные инструменты управления персонала, обучения персонала, коучинга, групповой работы и т.п.

Несмотря на то, что проект по созданию СУЗ начинался как проект по созданию системы усовершенствования конкретных производственных процессов, после завершения проекта команду разработчиков распустили, а всю систему оставили на уровне функций персонализации - т.е. портала, где люди могут общаться по поводу проблем, возникающих у них на работе.
В конечном итоге функции СУЗ свелись к помощи в решении текущей задачи в режиме реального времени.
Для этого была создана база контактов Connect и составлены желтые страниц.
Кроме этого основным источником генерирования и апробации новых знаний стали сообщества практиков.

Структура желтых страниц:
•Имя
•Должность
•Структурное подразделение
•Свободное поле для текста
•Структурное описание «областей компетенций»
•Знание иностранных языков
•Внутренние и внешние контакты (фамилия, должности)
•Любимые страницы в интернете и в корпоративной сети
•Фотография
•Резюме
•Аудиоклип
•Членство в сообществах практиков

•Основная контактная информация

В принципе система управления знаниями в BP стала отраслевым стандартом для нефтедобывающей отрасли. К примеру СУЗ Лукойла функционирует как сообщество практики.
Итак, ответим на вопрос: кто является основным пользователем этого цикла?
Конечно конкретный участник проекта. 
Как эта система связана с управляющими процессами и с системой управления в целом? 
Полагаю, что вся СУЗ там рассматривается как инструмент коммуникации, который поддерживает среду обмена знаниями и опытом. 
По-видимому она не интегрирована в само управление, а значит не позволяет контролировать диверсионные факторы функционирования системы.
Начало и конец цикла совпадают с началом и концом проекта. При этом в самом цикле не заложен процесс оценки эффективности самого потока проектов, видимо эта функция принадлежит управляющей системе.
С другой стороны цикл очень удачно показывает, что вся СУЗ обслуживает сам процесс научения работника или проектной команды и ничто не мешает использовать эту систему для развития системы управления в целом.

Комментарии