понедельник, 1 июля 2013 г.

Цикл управления знаниями: модель BP

Цикл управления знаниями - это часто обсуждаемая тема среди специалистов по УЗ. Почему?
Цикл показывает схему функционирования системы управления знаниями в организации, а значит позволяет организовать сам процесс: схематизируя цикл, становится понятным, какие функции в этом процессе автоматизировать, в каких ключевых точках измерять эффективность, кто и за какие функции отвечает и т.п.

Самое главное состоит в том, что схематизация цикла позволяет наглядно представить, как функционирует система. Цикличность при этом демонстрирует замкнутость системы, т.е. собственно ее целостность и завершенность. Когда цикл замыкается, можно считать, что работа по запуску УЗ выполнена. Если провести анализ существующих циклов, а особенно практики их применения (в соответствии с критериями, разработанными здесь), то мы обнаружим множество проблем именно в ключевых точках циклов, и в первую очередь в том месте, где цикл повторяется. Упреждая, просто скажу, что если цикл не учитывает возможность изменения своей надсистемы, то есть системы управления компанией, то есть, если цикл мирно функционирует, приводя к планомерным результатам, не влияя на надсистему, то этот цикл не является циклом развития организации в целом. Скорее он влияет на совершенствование отдельных процессов, чего во многих случаях может быть достаточно. Но на всю систему организации в целом это не влияет. А значит, если в организации не выявлены диверсионные факторы функционирования системы относительно надсистемного уровня, то и СУЗ может усиливать эти диверсионные факторы.
Итак, в сериях постов о цикле управления знаниями я предлагаю совершить диверсионный анализ существующих моделей.

Первая модель цикла является наверное наиболее авторской и практичной. Она была разработана проектной группой по созданию СУЗ в British Petroleum. Подробнее история ее создания описана в книге.
Схема цикла выглядит следующим образом:


Цикл начинается с постановки целей работнику и команде. Затем он проходит следующие стадии:

Обучение до - до начала действий человек узнает, кто и как решал похожую задачу. Сами решения в форме постпроектных отчетах он находит в базе знаний. Если таких отчетов нет, он обращается на корпоративный портал (база знаний - ее элемент) и узнает. кто решал похожую задачу, после чего он получает консультацию у этого человека.

Обучение во время - решение текущих проблем проекта при помощи обращения к коллегам и используя технику «Разбор полетов» (последовательно отвечая на вопросы: Что должно было произойти? Что произошло на самом деле? Почему возникло расхождение между желаемым и действительным? Чему мы можем научиться?).

Обучение после – совещание о результатах проделанной работы, написание отчета и описания сделанной работы, помещение описания проекта в корпоративную базу знаний.
Для каждого этапа цикла можно подобрать свои методы и инструменты. Опыт BP показывает, что этими инструментами могут быть стандартные инструменты управления персонала, обучения персонала, коучинга, групповой работы и т.п.

Несмотря на то, что проект по созданию СУЗ начинался как проект по созданию системы усовершенствования конкретных производственных процессов, после завершения проекта команду разработчиков распустили, а всю систему оставили на уровне функций персонализации - т.е. портала, где люди могут общаться по поводу проблем, возникающих у них на работе.
В конечном итоге функции СУЗ свелись к помощи в решении текущей задачи в режиме реального времени.
Для этого была создана база контактов Connect и составлены желтые страниц.
Кроме этого основным источником генерирования и апробации новых знаний стали сообщества практиков.

Структура желтых страниц:
•Имя
•Должность
•Структурное подразделение
•Свободное поле для текста
•Структурное описание «областей компетенций»
•Знание иностранных языков
•Внутренние и внешние контакты (фамилия, должности)
•Любимые страницы в интернете и в корпоративной сети
•Фотография
•Резюме
•Аудиоклип
•Членство в сообществах практиков

•Основная контактная информация

В принципе система управления знаниями в BP стала отраслевым стандартом для нефтедобывающей отрасли. К примеру СУЗ Лукойла функционирует как сообщество практики.
Итак, ответим на вопрос: кто является основным пользователем этого цикла?
Конечно конкретный участник проекта. 
Как эта система связана с управляющими процессами и с системой управления в целом? 
Полагаю, что вся СУЗ там рассматривается как инструмент коммуникации, который поддерживает среду обмена знаниями и опытом. 
По-видимому она не интегрирована в само управление, а значит не позволяет контролировать диверсионные факторы функционирования системы.
Начало и конец цикла совпадают с началом и концом проекта. При этом в самом цикле не заложен процесс оценки эффективности самого потока проектов, видимо эта функция принадлежит управляющей системе.
С другой стороны цикл очень удачно показывает, что вся СУЗ обслуживает сам процесс научения работника или проектной команды и ничто не мешает использовать эту систему для развития системы управления в целом.