среда, 8 августа 2012 г.

9 законов убыточности Систем управления знаниями (полная статья)




Написано в соавторстве мной, П.Э.Фадеевым и Г.Ч.Терпиловским

Инвестиции в бардак, бардак усиливают
Викентьев И.Л.


Отечественные компании начали внедрять системы управления знаниями[1]. Некоторые компании считают, что достигли в этом процессе значительных результатов. Возможно.

Однако не следует забывать, что сама дисциплина управления знаниями еще только проходит первые этапы своего становления и обладает огромным, не используемым потенциалом. При этом все чаще приходится слышать о том, что большинство проектов по управлению знаниями являются всего лишь данью моде и либо не окупаются, либо вообще приводят к ущербу. Ошибки при создании систем управления знаниями не только наносят ущерб конкретной компании, но и дискредитируют всю концепцию управления знаниями в целом[2].

Выходом из ситуации становиться определение жестких рамок и требований (стандартов), которые можно предъявить к системе управление знаниями. Только такой подход может гарантировать реальную результативность и эффективность.


Наш более чем двадцатилетний опыт работы с системами управления и непосредственно системами управления знаний позволил выделить девять базовых ошибок, которые постоянно допускаются, особенно в системах с дивизионным принципом построения структур управления.

Как показывает практика, исправление таких ошибок увеличивает общую эффективность работы предприятия минимум в полтора – два раза.

Что касается последовательности действий при построении и коррекции системы управления знаниями, то это тема уже другой статьи.

Итак, проверьте свою систему управления знаниями, а также, насколько эффективна трансформация Ваших нематериальных активов в материальные результаты.



1.1.   Есть ли у вас фильтр, который отделяет информацию от знаний? Если такого фильтра нет – ваша система управления знаниями убыточна и просто мешает работе.
1.2.  Есть ли у Вас фильтр, который отделяет непосредственно полезное знание от знания «диверсионного»? Если нет, то Ваша система управления знаниями вредна и критически опасна.
1.3.   Отвечают ли Ваши знания требованию, предъявляемому к капиталу – приносят ли они измеряемый доход? Определяется ли этот доход?

2.1. Распределяется ли знание в зависимости от контекста положения пользователя в структурной иерархии и территориального местонахождении подразделений? Если нет, то система управления знаниями - неадекватна.
2.2.  Учитывается ли актуальное время применения знаний (контекст времени)? Если нет, то полезное знание превращается в диверсионное.
2.3.  Есть ли у Вас взаимосвязанная структура ключевых точек работы знания (цели-финансы-клиенты-процессы-персонал (см. ССП))? Если нет, то вы не сможете управлять эффективностью системы управления знаниями.

3.1.  Происходит ли у Вас расширенное воспроизводство знаний за счет управления взаимодействием потоков внешних и внутренних знаний в зависимости от контекста применения? Если нет, то вы обречены на устойчивое конкурентное отставание.
3.2.  Существует ли у Вас механизм контроля результативности применения знаний путем оценки периода дисконтирования знаний? Если нет, то Вы гарантированно будете попадать в ситуации форс-мажора.
3.3.  Есть ли в вашей системе специализированный орган управления знаниями, который целенаправленно, в плановом порядке, по определенному регламенту увеличивает доход от производства и применения знаний?

Ниже в таблице стрелками указана зависимость принципов управления знаниями между собой. По сути, перечисленные требования являются минимально необходимыми законами эффективной работы систем управления знаниями.


Принципы функционирования системе управления знаниями:

 

  
1.1.Знание это не информация. Нужен разделяющий фильтр (механизм) между информацией и знанием.

В Теории передачи информации есть исключительно важное понятие – отношение сигнал/шум. Поясним на примере. Представьте, что у Вас замечательный сотовый телефон и голос собеседника прекрасно передается… Но! Вы стоите возле работающей турбины реактивного самолета. Полезный сигнал Вашего телефона хорош, но шум делает его бесполезным. Таким же образом, сама по себе информация (информационный шум) делает знание бесполезным.

Отделение знания от информационного шума происходит по критерию полезности.

Следует сначала разобраться в критериях полезности знания для конкретного предприятия в конкретных условиях и только после этого появится возможность управлять соотношением «знание – информационный шум» (см. рис. 1).


 



Рис. 1.

В традиционных же системах управления знаниями как правило главенствует принципы «на всякий случай» или «а вдруг пригодиться» (когда знания накапливаются, сохраняются и распространяются «на всякий пожарный»), что порождает информационный шум, большие затраты на его обработку на местах и в конечном итоге ведет к перегрузке и ошибкам менеджмента.

Фактически к знаниям по факту применяются 2 подхода – толкающий и тянущий. Устоявшаяся практика управления знаниями относится скорее к толкающему подходу, когда полученное или формализованное корпоративное знание пытаются распространить и использовать многократно.
«Тянущий» процесс управления знаниями предполагает целенаправленное, точное определение параметров необходимых знаний и поиск или создание нужных знаний. Такой подход, во-первых, гораздо менее затратен, а, во-вторых, больше ориентирован на результат.  

Если работа Вашей компании зависит от большого количества знаний, а отбор необходимых знаний вы перекладываете на плечи сотрудников, если не отбираете знания по ключевым критериям, если не устанавливаете контрольные точки потоков знаний, компания сама становится генератором информационного шума:

Как-то мне пришлось работать с одной крупной телекоммуникационной компанией, которая использовала 106 отдельных баз данных. Каждая база содержала от 75 до 100 параметров, или показателей эффективности. В то время компания ежемесячно собирала и обрабатывала от 7500 до 10 000 показателей. Теперь показателей стало куда меньше, однако многие менеджеры, с которыми я общался, обычно просматривают от 100 до 200 страниц информации еженедельно. Когда я спросил, а какой же процент полученных данных имеет реальную ценность, большинство из них ответили: "Около пяти"!
Наиболее серьезной и широко распространенной проблемой систем измерения эффективности различных компаний является избыточность данных.
Проблемой это становится потому, что компания тратит львиную долю своего драгоценного времени на переработку груды ненужных данных[3].

Кроме затрат на обработку лишней информации у неструктурированной системы управления знаниями существует еще одна опасность – узурпация компетенций отдельными сотрудниками. Если способность определять потребность в знаниях и извлекать знания из доступной информации оказывается компетенцией сотрудника, а не фирмы, то это увеличивает зависимость компании от этого сотрудника. Поэтому при построении системы управления знаниями необходимо переложить функции по определению «потребительских качеств» знаний с конкретных сотрудников на структуру.



1.2.Знание бывает «диверсионным». Нужен фильтр (механизм) идентифицирующий и управляющий «диверсионным» знанием


Диверсионное знание это то, чего делать нельзя, хотя очень хочется.

Диверсионное знание это внешне полезное знание, но приводящее к вредным или катастрофическим результатам. Диверсионное знание можно еще назвать драматическим и описать следующей формулой (драматическим конфликтом):

Предприятие (или его часть) стремится достичь своих целей, опираясь на свое понимание полезного знания о средствах и способах достижения этих целей,
НО! Новые (или старые) условия (финансовые, структурные, рисковые) и новые (или старые) люди (новый или старый контекст),  делают исходные, ранее полезные знания ошибочными и приводят предприятие к обратному - к отрицательному результату.

Пример из практики:

Предприятие стремится увеличить продажи, организовав эффективную систему обучения новых продавцов,
НО! Старая система адаптации персонала к рабочему месту и старые продавцы воспринимающие новых как врагов-конкурентов, делают позицию предприятия ошибочной, новые хорошо обученные продавцы уходят к конкурентом, поднимают конкурентам продажи, сокращают рынки самого предприятия (чем лучше учим продавцов – тем больше сокращаем продажи).

Все неприятности, потери и разорения предприятий связанны именно с тем, что ими применялось диверсионное знание.
При отсутствии «фильтра» (механизма) проверяющего знание на диверсионность, система управления знаниями вредна и опасна.

Очень важно понимать, что одно и то же знание, полезное  в одних контекстах, становится смертельно опасным в других. Собственно различение контекстов полезности применения знаний и формирует различения знаний в Фильтре 2, поэтому Фильтр № 2 мы будем называть контекстным фильтром (см. Рис. 2).



Рис. 2.


Еще раз повторимся, поскольку это очень важно: наличие или отсутствие Фильтра 2 в деятельности компании играет огромную роль, поскольку в некоторых случаях информация, полезная в одном контексте, в другом контексте становится вредной[4].



1.3.Знание это капитал. Его можно приумножить и разбазарить

В бизнесе процесс управления знаниями можно начинать только после четкого понимания того что, знание является капиталом и приносит доход[5].
Сегодня существует масса различных методик оценки интеллектуального капитала. Карл-Эрик Свейби, например, выделяет 25 способов измерения интеллектуального капитала, которые он делит на 4 группы:

·              Методы прямого измерения интеллектуального капитала - Direct Intellectual Capital methods (DIC)..
·                               Методы рыночной капитализации - Market Capitalization Methods (MCM).
·                               Методы отдачи на активы - Return on Assets methods (ROA).
·                               Методы подсчета очков - Scorecard Methods (SC)[6].


Но оценка знания как капитала – это только первый шаг. Подлинное управление знаниями может начаться только тогда, когда мы имеем возможность измерять и планировать полезность знаний.


Как правило, к действиям по управлению знаниями относят следующее:

Этапы
Полезное содержание
1
Определение потребностей в знаниях; постановка целей
Целями обычно бывают: улучшение, оптимизация, совершенствование бизнес-процессов, технологий, производственных процессов, алгоритмов работы, методик, методологий и т.д.
2
Поиск или генерирование необходимых знаний
Функционирование сообществ практики, сетевых, профессиональных сообществ, рабочих и междисциплинарных команд, кружков качества, проектных групп и т.д.
3
Формализация знаний
Стандарты предприятия (СТП), отраслевые технические условия (ОТУ), корпоративные регламенты и правила, постпроектные отчеты, After action review, корпоративные wiki, словари, скиллопедии и т.д.
4
Структурирование и хранение знаний
Структурирование при помощи таксономии и фолксономии, хранение в различных базах, репозиториях, библиотеках знаний
5
Распространение и использование знаний
Корпоративное обучение, задания по улучшению показателей, обмен опытом между командами и подразделениями, наставничество, менторство, сторрителлинг, карьерные планы, планы личного развития, корпоративные социальные сети (блоги, форумы), неформальные мероприятия и т.д.

Но! Осуществление этих действий обычно приводит к накоплению большого количества информации (см. п. 1.1.), созданию множества новых организационных структур, увеличению массы корпоративных мероприятий и т.д. Одним словом компания накапливает то, что имеет косвенное отношение к «интеллектуальному капиталу». Накопление информации вовсе не означает получение осязаемой пользы от ее применения.

На каждом из этапов управления знаниями возможны действия, которые могут быть бесполезны или даже могут привести к ущербу:

Этапы
Диверсионное содержание
1
Определение потребностей в знаниях; постановка целей
Очень часто достижение поставленных целей в рамках СУЗ вредит другим бизнес-процессам
2
Поиск или генерирование необходимых знаний
Неправильный поиск и генерирование знаний могут привести к порождению большого количества гипотетически полезных знаний, проверка которых может привести к издержкам или большому ущербу
3
Формализация знаний
Зачастую стандартизированная формализация знаний выхолащивает смысл и многоконтекстность знаний
4
Структурирование и хранение знаний
Хорошее структурирование знаний и большое количество хранимой информации не гарантирует применение этих знаний на практике, а зачастую приводит к большим затратам времени на поиск информации
5
Распространение и использование знаний
Доставленное до адресата знание, помимо возможного выхолащивания его по пути может привести к неправильному применению или к отрицанию его целесообразного использования


В абсолютном большинстве случаев, попыткой защититься от диверсионного содержания управления знаниями, является дискретное, пошаговое достижение результатов.
Сначала ставим цель и ее достигаем, потом спохватываемся и по факту разгребаем диверсионные последствия. В итоге, ситуация в целом описывается крылатой фразой: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

При таком подходе не происходит капитализация знаний.

Для капитализации знаний, для ведения непрерывного процесса увеличения их стоимости, для ведения процесса непрерывного улучшения деятельности предприятия, нужен фильтр (механизм), который обрабатывает взаимодействие полезного знания и диверсионного, производя на выходе знание капитализированное.

 


Рис. 3.


Фильтр №3 работает по следующей формуле (позитивный драматический конфликт[7]):

  1. Предприятие (или его часть) стремится достичь своих целей, опираясь на свое понимание полезного знания о средствах и способах достижения этих целей,

  1. НО1.! Новые (или старые) условия (финансовые, структурные, рисковые) и новые (или старые) люди (новый или старый контекст), делают исходные, полезные по форме знания ошибочными и приводят предприятие к обратному - к отрицательному результату.

  1. НО2.! Новые условия (контексты диверсионного знания, технологии, решения) и

новые люди (креативность, профессионализм; деловые качества; нацеленность на результат, умение решать задачи), 

трансформируют исходные, полезные по форме знания в знания, определяющие динамику становления предприятия и

приводят предприятие к обоснованной, поступательной постановке целей и устойчивому достижению новых результатов.

Пример к п.3:

Предприятие стремится увеличить продажи, организовав эффективную систему обучения новых продавцов, НО1. – поднимает продажи конкурентам;
НО2.! Создание собственного предприятия по подготовке кадров для внешних рынков и коррекция процессов адаптации к рабочим местам позволило предприятию не только снять проблемы с адаптацией, не только получать доход от нового предприятия, но и отбирать для себя лучших из лучших продавцов.
Возникла плановая и управляемая система увеличения продаж.



На практике реализация такого фильтра осуществляется как последний (он же нулевой)  этап действий по управлению знаниями. Управление знаниями переходит от дискретной формы к циклической.


2.1.        Знание распределяется по организационной и функциональной структуре

Диверсионное знание может производиться самой организацией при неправильным распределением потоков знания по структуре.

При определении потребителей знаний необходимо учитывать иерархию, «вес» решений, которые будут приниматься на основе приобретенных или созданных знаний. Очевидно, что знания, направляемые для принятия стратегических управленческих решений, стоят в несколько раз больше, чем знания, которые могут и должны использовать исполнители. Впрочем, как и риски.
Какими знаниями Вы управляете? Знаниями для ТОПов, для линейных руководителей или знаниями для исполнителей?
То же относится к территориальному фактору. Насколько при организации процессов управления знаниями Вы учитываете региональную и культурную специфику? Смогут ли сотрудники офиса в Китае понять и использовать знания формализованные и созданные в США?
Производство диверсионного знания за счет различий в культуре давно подмечено специалистами, остается вопрос о том, насколько это учитывается при определении формы знаний:

Ниже приводятся примеры наиболее характерных различий, которые могут проявиться в процессе сотрудничества российских и зарубежных партнеров:
• Делегирование полномочий: в западноевропейских компаниях дистанция между начальниками и подчиненными выражена не так явно как в российских. Это означает, что даже в организациях со строгой иерархией сотрудники по своей инициативе берут на себя дополнительные полномочия в ходе выполняемых задач, а также формируют группы для их выполнения.
• Общение и работа с информацией: В западных компаниях деловое общение — гораздо более открытый процесс, обмен знаниями распространен достаточно широко, а в России, как описано в ряде работ, сотрудники компаний в меньшей степени склонны обмениваться информацией, что является одной из серьезных проблем. В России очень большое значение имеют личные отношения и неформальные связи (Meyer, 2000, стр.28). Наибольшим доверием пользуются лишь близкие друзья, члены семьи и коллеги по службе (Puffer 1994, стр. 52).


При распространении знаний в различных региональных подразделениях компании необходимо также обращать внимание на позитивные последствия «неправильной интерпретации знаний» («природная» капитализация знаний), которые очень часто могут привести к созданию инноваций. Однако не следует забывать, что этот процесс также должен быть управляемым.


2.2. Знание распределяется по времени

То же относится и ко временнОму контексту применения знаний. Причем фактор времени необходимо рассматривать с точки зрения последствий принимаемых на основе знаний решений в краткосрочной и долгосрочной перспективе (оперативное, тактическое и стратегическое время).
Проблемы, возникающие в случае игнорирования временного фактора, П.Сенге описывал следующим образом:

Компенсирующая обратная связь обычно действует с «задержкой» между быстрым улучшением ситуации и ее долговременным ухудшением. В журнале The New Yorker как-то была карикатура, на которой над человеком, сидящим в кресле, нависает слева гигантская фишка домино. Он отталкивает ее со словами: «Наконец, можно расслабиться», но она толкает другую костяшку, та еще другую и так далее, пока последняя в этом ряду не наваливается на него, но уже с правой стороны.
Именно та особенность многих действий руководства, что все сначала улучшается, чтобы потом еще больше ухудшиться, делает их столь разрушительными. Под «принятием политических решений» я имею в виду ситуации, в которых решения принимают с учетом не только внутренних достоинств разных альтернативных решений, но и других факторов, таких как укрепление собственной власти или желание «понравиться начальнику» или «произвести хорошее впечатление». В сложных системах, образуемых людьми, всегда много возможностей достичь кратковременного улучшения. Только в конечном итоге последствия, создаваемые компенсирующей обратной связью, начинают преследовать тебя.
Ключевое слово здесь «в итоге». Нужно время, чтобы все костяшки домино толкнули друг друга; из-за этой задержки во времени многие системные проблемы бывают так трудны для осознания[8].

Таким образом, необходимо различать, в каком времени придется применять полученные знания. Условно можно выделить 3 типа времени:
  • Стратегическое время предприятия;
  • Тактическое время предприятия;
  • Оперативное время предприятия.
Для простоты изложения мы будем считать, что стратегическое время соответствует масштабу действий ТОП-менеджмента и акционеров, тактическое время – линейных руководителей, а оперативное время – исполнителей. Полагаем, что такие же уровни существуют и у каждой отдельной позиции.
Кроме этого важно учитывать и быстрое устаревание знаний. Устаревшее знание превращается в диверсионное.

А теперь посмотрите, насколько актуальные знания хранятся в вашей базе знаний.
Нам понятно, что при генерировании и применении знаний необходимо учитывать, в каком времени его необходимо использовать. Если путать время реализации решений, это может привести к необратимым последствиям.


2.3. Существуют ключевые точки эффективного распределения знаний

Как известно, авторы концепции Сбалансированной системы показателей считают ее инструментом «трансформации нематериальных активов компании в материальные результаты». Мы полагаем, что Система сбалансированных показателей и является на сегодняшний день наиболее удобным способом определения ключевых точек оценки эффективности использования знаний.

К сожалению, в большинстве отечественных компаний Система сбалансированных показателей сведена к неким локализованным группам показателей, по которым судят об эффективности работы того или иного подразделения. По замыслу вся система сбалансированных показателей должна ставить системы развития и обучения (в том числе и системы управления знаниями) в центр всей системы стратегического управления компании.
Однако в большинстве случаев показатели эффективности, если они были установлены неправильно, генерируют информационный шум и диверсионное знание в системе управления.
Еще одной проблемой при реализации концепции сбалансированной системы показателей оказывается слабая связь между показателями (по структуре и по времени). И, наконец, в работе крупных компаний можно наблюдать еще 2 проблемы:
1) 3-5 лет, которые даются на достижение стратегических целей оказываются слишком большим сроком, ситуация на рынке меняется гораздо быстрее;
2) реальное влияние многих показателей на верхние (группа «финансы») уровни оказывается скорее концептуальным, чем реальным. Эта проблема является следствием дезинтеграции работы отделов.

Ключевые точки в управлении знаниями располагаются на пересечениях «структурных и временных линий».
Под структурными линиями понимаем иерархические связи. Под временными – ритмику (такты) бизнес-процессов.


3.1.Расширенное воспроизводство знаний происходит за счет организации взаимодействия внешних и внутренних знаний предприятия

Еще одним фактором, который влияет на применимость знаний в компании, становится различение внутренних и внешних знаний. Очень часто компаниям приходится использовать внешние знаний, которые были созданы в других организационных контекстах:

Приобретайте знания вне организации. Знания могут формироваться как внутри организации, так и за ее пре­делами. (…) McKinsey выделяет большие средства на то, чтобы постоянно иметь доступ к новейшим наработ­кам как в Фирме, так и за ее пределами. Каждый проект начинается с поиска внутренней документации, а также определения необходимых внешних изданий или экспертов в данной отрасли.
То же самое относится к другим организациям. Джек Уэлч ищет лучшие идеи повсюду и приносит их в GE. Иногда в роли экспертов со стороны могут выступать консалтинговые фирмы[9].

Помимо проблем с адаптацией внешних знаний, возникает вопрос о определнии лучшего знания в ситуациях, когда приходится выбирать между внешним и внутренним знанием. Критерием выбора знаний становятся указанные выше критерии – время использование знаний, стратегическое и территориальное распределение потребителей знаний.
В большинстве компаний, которые внедряют у себя управление знаниями, считается, что сам сотрудник, который ищет или заинтересован в знаниях, лучше любого специалиста разберется, какое знание ему использовать и когда. Поэтому деятельность специалистов по управлению знаниями состоит в том, чтобы накопить как можно большее количество знаний и выделить в них как можно большее количество потребительских качеств. Делается это за счет структуризации и облегчения доступа к знаниям. К чему это приводит, мы писали выше.

Необходимо помнить, что именно взаимодействие внешнего и внутреннего знания определяет способ использования формулы капитализации знаний.

Избежать многих ошибок в управлении знаниями можно, если определить контрольные точки в структуре взаимодействия знания внешнего и внутреннего. Управление знаниями как раз и должно начаться с установления ключевых мест в бизнес-процессах компании, через которые постоянно поступают входящие и выходящие, внутренние и внешние знания. Перенос внимания с оценки конкретных знаний к оценке параметров потоков знаний может привести к значительному сокращению ресурсов, затрачиваемых на управление знаниями, и на значительное увеличение отдачи.


3.2.Результативность знаний определяется периодом их дисконтирования

Одним из способов контроля полезности знаний является оценка дисконтирования знаний. Это показатель того, насколько часто компания эффективно реализует знание в действии.
Специалисты по управлению знаниями ввели в оборот такое понятие как «полураспад знаний». Другими словами, энтропия знаний нарастает, превращая их в информацию:

Как мы уже упоминали, людям нередко необходимы конкретные доказательства преимуществ сотрудничества и обмена знаниями не только для общей цели, но и для них лично. Действительно, поскольку период полураспада знаний постоянно сокращается, ценность того, что известно отдельному лицу, день ото дня уменьшается. Так почему бы не использовать имеющиеся знания для того, чтобы приобрести новые? Если у знаний есть стоимость, они подвержены тем же экономическим факторам, что и любая валюта, в том числе инфляции. Эту концепцию вначале довольно сложно уловить, однако она жизненно важна для выживания в новой экономике.
Период полураспада знаний - момент, когда приобретение новых знаний более эффективно в ценовом отношении, т.е. обеспечит большую прибыль, чем поддержка существующих знаний[10].


Прибыль или доход, который может быть получен при применении знаний в будущем гораздо сложнее посчитать, чем для финансовых инвестиций. Поэтому более оправданно использование понятия «дисконтирование знаний». При расчете периода дисконтирования знаний используются следующие параметры:
  1. Будущую ситуацию профессиональной деятельности, в которой будет существовать потребность в определенных знаниях. Финансовую оценку затрат на решение профессиональной задачи без необходимого знания и финансовую оценку затрат на решение профессиональной задачи с наличием необходимых знаний.
  2. Оценку затрат, необходимых на выработку требований к содержанию и форме необходимых знаний и на адекватное применение знаний при решении профессиональных задач.
  3. Затраты, связанные с поиском или генерированием знаний.
  4. Доход, полученный от успешного (в срок и с требуемыми ресурсами) решения профессиональной задачи.


Исходя из результатов полученных расчетов, периодом дисконтирования знаний будет являться: изменение стоимости знаний, начиная с момента их получения и заканчивая моментом их использования при решении профессиональной задачи.

Для того чтобы оценивать динамику стоимости знаний в этот период необходимо оценить стоимость знаний как минимум в 3-х точках: в момент создания, в момент использования (в том числе по полученному эффекту) и на промежуточном этапе. Тогда период дисконтирования знаний должен как минимум в два и более раз превосходить период управляемого события (решения профессиональной задачи). По сути, здесь действует теорема Котельникова, но уже применяемая к знанию.

Для чего необходима оценка периода дисконтирования знаний? Прежде всего для того, чтобы компания могла про-активно реагировать на возникающие кризисные и проблемные ситуации, а не быть ре-активной. Мы не должны получать знания после возникающей проблемной ситуации, а при помощи знаний мы должны этой ситуацией управлять.

Такой подход – от конкретной актуальной потребности в знаниях к поиску информации, способной удовлетворить эту потребность, делает процесс управления знаниями очень похожим на логистический принцип «точно в срок» (канбан), когда на складе (в нашем случае в «базе знаний») хранятся только те знания, которые необходимы здесь и сейчас.


3.3.Управление знаниями – это ключевой бизнес-процесс управления эффективностью предприятия

Итак, деятельность по управлению знаниями должна:

1.1.   Фильтровать информацию и работать со знанием;
1.2.   Работать и с полезным знанием и с выделенным диверсионным;
1.3.   Работать со знанием, как с движением капитала, тем самым превращая знание в капитал;

2.1. Определять зависимость эффективности применяемых знаний и управлять такими контекстами как – структурная иерархия, территориальное распределение;
2.2. Определять актуальное (адекватное) время применения знания;
2.3. Выделять и распределять знание по ключевым точкам структуры и времени организации;

3.1. Организовывать взаимодействие внешнего и внутреннего знания;
3.2. Управлять периодом дисконтирования знания;


Реализация перечисленных требований сама по себе ничего не стоит, если они не организованы в процесс непрерывного управления эффективностью предприятия или системы предприятий.

Основной особенностью такого процесса является итерационность, решающая следующие вопросы:

  • Где применяется знание (п. 2.1. и 3.1.)?
  • Когда применяется знание (п. 2.2. и 3.2.)?

Ответ на один из этих вопросов должен уточнить другой и так до необходимой достаточности. Указанный итерационный процесс определяется и сам конкретизирует:

  • требования к результативности знания и к самому знанию.
  • дает ответ на вопрос п. 2.3.

Деятельность самого центра управления знаниями в таком случае на оперативно-тактическом уровне имеет дело с тем, что указано в пунктах 1.1.; 1.2; 1.3.

Для разветвленных предприятий целесообразно каскадирование структуры управления знаниями.



Заключение.

В статье изложены необходимые и достаточные требования к построению системы управления знаниями. Процесс фильтрации информационного шума и умение работать с диверсионным знанием уже само по себе приводит к значительным результатам. Достаточно вспомнить, как развивалась ситуация с системами непрерывного улучшения (Деминг и др.), появившиеся после войны. Они изначально обладали на то время удивительной эффективностью.

Но! В процессе усложнения производственно-экономических отношений сами управленческие системы за счет пересечения потоков знаний, за счет усложнения контекстов, с ускорением начинали вырабатывать (генерировать) информационный шум, превращая положительный эффект в диверсионный.

Или можно вспомнить реальную практику внедрения Систем сбалансированных показателей. Когда процесс каскадирования целей и определения ключевых показателей эффективности на каждом этапе создания и отладки производит целые пакеты диверсионного знания.
Процесс внедрения управления знаниями должен сам идти итерационно, как сверху-вниз, так и снизу-вверх (алгоритм и особенности построения систем управления знаниями мы рассмотрим в следующей статье).
Даже частичное применение принципов управления знаниями, которым посвящена наша статья, при совершенствовании системы управления приводит к самым выдающимся результатам. Вот пример из нашей практики:

В 2004 году в ОАО «Костромская ГРЭС» (одна из наиболее крупных тепловых электростанций России и Евросоюза) была поставлена задача по подготовки к реорганизации. Сложилась противоречивая ситуация – для концентрации ресурсов следует объединить (присоединить) ряд предприятий, но с присоединением предприятий система сбалансированных показателей (ССП) становится настолько сложной, что неизбежны катастрофические потери из-за плохой управляемости.

Результат применения указанных в статье принципов:
«…Полученные в ходе обучения знания помогли специалистам КГРЭС ускорить и упростить процесс запуска ССП, административного аудита, реинжиниринга и эффективно организовать процессы управления, позволившие достичь поставленных целей» (Отзыв по обучению специалистов, 2004 г)).
Как следствие:
«… рентабельность собственного капитала ОАО "КГРЭС" выросла за 2004 год с 0,83 до 5,8 процента. Капитализация в середине октября достигла 512 миллионов долларов США (рост составил 137% по сравнению с началом года)»[11].
«В феврале 2006 акции ОАО «ОГК-3» вышли на торги ведущих российских бирж – «РТС» и «ММВБ». В конце марта 2007 года третья генкомпания провела успешное размещение допэмиссии своих акций. За 37,9% акций ОГК-3 удалось выручить около 3,1 млрд, долларов, на 1,3-1,5 млрд. долларов больше, чем прогнозировалось»[12].


[3] Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, С. 14.
[4] Для более глубокого понимания смысла «диверсионное знание, рекомендуем ознакомиться с книгой Ричарда Фарсона «Менеджмент абсурда» (Фарсон Р. Менеджмент абсурда. М.: «София», 2006); работа с факторами превращающими знание в диверсионное знание подробно изложена в книге: Александров С.Э., Фадеев П.Э. Рейтинг-анализ. Мн.: Технология, 1997.
[7] О драматическом конфликте в развитии систем см.: Фадеев П.Э., Фадеева Т.Б. Прикладная теория драматургии. Мн.: ПФ Трамп, 1992.
[8] П.Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. Харьков, 2006. С. 77
[9] Расиел И., Фрига П. Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем. М.2007. С. 88.
[10] Коулопоулос Т. М., Фраппаоло К. Управление знаниями. М.: 2001. С. 63.
[11] Борисенко В., Васильева О. Balanced Scorecard: опыт энергетиков. Журнал "Консультант", No. 1, 2005. С. 54.