среда, 16 мая 2012 г.

Управления знаниями в Беларуси?


Моя самая первая статья об управлении знаниями. Опубликована в журнале 
"Организационное консультирование". – 2008. – № 03.


Что такое управление знаниями
или 
С чего все началось?


Одной из самых активно обсуждаемых сегодня тем в западном бизнесе является тема соз-дания систем управления знаниями. На эту тему существует немыслимое количество как теоретических работ, так и практических разработок. Создаются разнообразные консор-циумы, институты, профессиональные сообщества, проводятся конференции, ведутся дискуссии, короче западные бизнесмены нащупали что-то, что приносит ощутимую при-быль, создает конкурентные преимущества, позволяет добиваться невозможных ранее ре-зультатов, коль скоро бюджеты служб и отделов управления знаниями составляют весьма ощутимые суммы. Чем вызван весь этот ажиотаж? И, главное, можно ли в белорусском бизнесе использовать наработанный на Западе опыт себе в пользу, а может быть, чем черт не шутит, использовать и создавать что-то свое, более эффективное в этой сфере, добива-ясь схожих результатов?
С чего вообще все началось?


Легенды гласят, что революция началась после того, как шведский бухгалтер Карл-Эрик Свейби решил ввести в оборот и в бухгалтерские отчеты такое ныне хорошо известное понятие как «нематериальные активы» компании, к которым он в первую очередь отнес известность брэнда компании, ее репутацию, но главное компетенцию сотрудников ком-пании, а также тот организационный контекст, в котором эти компетенции могли форми-роваться как целостность, а не как совокупность разрозненных знаний персонала. Собст-венно то, что было подсчитано как нематериальные активы и заняло соответствующее место в финансовых отчетах, тем самым приобретя статус существования, и стало называться в дальнейшем «знанием». А система действий, которые позволяют в наибольшей степени использовать нематериальные активы компании для получения прибыли и создания конкурентных преимуществ, получила название управления зна-ниями.
Особую значимость управление нематериальными активами приобрело в конце 20 века, что было связано с возрастанием конкуренции на мировых рынках и с необходимостью перехода от рыночных механизмов формирования прибыли к ресурсным. Это значит, что бизнес начал формировать свою прибыль в первую очередь посредством уменьшения из-держек, наиболее эффективно организовывая труд, сокращая время на принятие решений и преодоление стереотипных и устаревших схем действия, а также за счет ориентации на инновации. Инновационным современный бизнес стал не столько в отношении собствен-ных продуктов (рыночная ориентация), сколько в отношении собственной деятельности (ресурсная) – технологий, проектов, инструментов, стратегий, специфической организа-ции бизнес-процессов и т.д. Тут вдруг все поняли, что ключевые или стержневые компе-тенции надо не только выявлять и записывать в стратегию компании, тем самым, опреде-ляя конкурентные преимущества, но еще и развивать, а также (но до этого догадываются самые продвинутые) проектировать и программировать будущие характеристики ключе-вых компетенций.
Однако самым примечательным представляется то, что сегодня ставят в центр внимания все, кто пишет и занимается управлением знаниями. Это отнюдь не «нематериальные ак-тивы», которые видят финансисты, и не базы данных, иногда почему-то называемые база-ми знаний и на создание которых ориентированы IT-компании, а человек, люди и отно-шения между ними, которые сегодня фактически становятся ключевым источником при-бавочной стоимости. Наверное поэтому все теоретики управления знаниями со смущени-ем вынуждены вспоминать К.Маркса с его теорией стоимости. Тут оказывается, что чем больше компании обращают внимание на свой собственный персонал и вкладывают в него деньги, тем более успешной оказывается компания, а это говорит о гуманизации капитализма. С другой стороны происходит капитализация человека (человеческий капитал), человеческих отношений (социальный капитал) и интеллекта человека (интеллектуальный капитал). Приводит это к новому типу капитализма – так называемому персональному, социальному или интеллектуальному капитализму, который делает интеллект, сообщество и человека владельцами капитала. 


Управления знаниями и 
модель организационного обучения


За последние 20 лет существования «управления знаниями» менеджеры не смогли толком разобраться с самим понятием «знание», но зато как-то научились управлять им, или тем, что с ним связано. Чего не сделаешь ради прибыли? Они научились что-то делать, получая запланированный результат, но что происходит «внутри» управляемой системы знаний они не поняли. Правда, и на данном этапе результаты оказались весьма впечатляющими. Так, например, по результатам опроса, проводимого в 1998 – 1999 годах журналом Management Review совместно с AMA Research более трети всех опрошенных компаний США осуществляют программы по управлению знаниями. Из них 
- 78 % в качестве результата отмечают рост удовлетворенности потребителей, 
- 60% повышение удовлетворенности сотрудников, 
- 59 % инновации в производстве и сервисе, 
- 56 % повышение уровня рентабельности, 
- 52 % повышение уровня годового дохода. 
За счет чего достигается такой результат? 
- 75 % признают причиной создание рабочего климата для распространения и передачи знаний, 
- 72 % выявление, организацию и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний, 
- 47 % передачу в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии и 
- 38 % управление интеллектуальным капиталом (авторскими правами, патентами, лицен-зиями, использование дохода и т.д.).
По большому счету создание системы управления знаниями направлено, как мы писали выше, во-первых, на уменьшение издержек производства, как правило, связанное с уменьшением количества действий, затрачиваемых на достижение цели, а тем самым уменьшение времени, во-вторых, управлять знаниями необходимо для повышения инно-вационности компании. Достигаются эти цели за счет создания системы поиска, произ-водства, распределения, применения и хранения знаний. Управление знаниями тогда сво-дится к организации инфраструктуры, позволяющей осуществлять эти действия.
В основном управление знаниями сегодня сконцентрировано на оперировании с уже су-ществующим знанием, поскольку большинство компаний не понимают, что должно про-исходить со знанием, человеком и человеческой деятельностью, чтобы появлялось новое знание. На пути же поиска и распространения знаний можно говорить о конкретных ре-зультатах. 
Хрестоматийным примером, поясняющим этапы выявление и формализации знаний ком-пании стала концепция спирали знаний, увековечившая хлебопечку, производимую ком-панией Matsusita Electric Industrial Company. Японские ученые Икуджиро Нонака и Хиро-така Такеучи на основе изучения опыта создания хлебопечки построили концепцию спи-рали знания. Проблема с хлебопечкой, которая всякой раз неравномерно пропекала тесто, была решена, когда эксперт компании изучила опыт лучшего пекаря Осаки, его способ раскатывания теста и смогла повторить его основные действия в технологических реше-ниях компании. Здесь ученые и выделили этапы создания знания: социализацию, когда эксперт узнает секреты пекаря, формируя собственные неявные знания через усвоение неявных знаний пекаря; экстернализацию, когда она свои неявные знания переводит в явные, поскольку вынуждена рассказывать о том, как она работает инженерной команде; комбинации, когда команда, на основе полученного знания составляет рабочие документы и справочники, воплощает эти знания в продукцию; и, наконец, интернализации, которая означает обогащение своего личного неявного знания за счет опыта создания новой продукции.
Заметим, что знанием здесь называется то, чем оперируют, то, что передают друг другу, формализуют и выявляют сотрудники компании. Сам же процесс обретения знаний, их использование, развитие, обновление и включение нового знания (или исключения старого) в деятельность стало называться процессами организационного обучения. Обучающаяся организация становится организационной оболочкой процессов управления знаниями. Манифестом обучающейся организации стала книга Питера Сенге «Пятая дисциплина». В ней была изложена идеология обучающихся организаций, но сейчас не о ней.
По нашему мнению самым выдающимся примером целостной методики управления зна-ниями как содержания процессов организационного обучения стал опыт создания систе-мы управления знаниями в компании BP, которая была изложена в великолепной и пока непревзойденной книге Криса Коллисона и Джеффа Парселла «Учитесь летать» (ее вы можете найти во всех книжных магазинах Минска). Для тех, кто еще не прочитал эту ге-ниальную книгу, я только упомяну, что авторы этой книги на момент ее написания были менеджерами компании BP. Управление знаниями у них началось в тот момент, когда переговоры компании с вьетнамским правительством по поводу проекта, связанного с доставкой газа из морских месторождений и использования его для производства электроэнергии, зашли в тупик. В качестве эксперта по ведению переговоров был приглашен полковник американской армии в отставке, имеющий опыт войны во Вьетнаме. Именно он научил менеджеров методу «разбора полетов», используемого в американской армии, что позволило осмысливать опыт ведения переговоров и осознавать как специфику ситуации, так и свои собственные ошибки. Во время «разбора полетов» участники обсуждения должны ответить на такие вопросы как: 
- Что должно было произойти?
- Что произошло на самом деле?
- Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
- Чему мы можем научиться?
Использование этого метода обросло целым рядом других, относящихся как к оценке на-личествующих знаний, так и к оценке накопленного опыта. Разрешение проблемы переговоров стало одним из эпизодов в долговременной программе по созданию системы управления знаниями ВР, которые были связаны с созданием возможности эффективного использования единого корпоративного знания компании подразделениями, находящимися в различных частях света.  Объединив множество методик управления зна-ний в единую модель, менеджеры создали единую систему организационного обучения. В ней выделяются такие стадии как «Обучение до», «Обучение во время», «Обучение после». Эти стадии расположены между целями и результатами деятельности, а вся совокупность процессов обучения завязана на процессы фиксации знаний и занесения их в «корпоративную память».
Соответственно по всем этим этапам и можно расположить существующие сегодня спо-собы работы со знаниями. В стадии «обучения до» сотрудники ищут существующую в базах знаний информацию о схожих ситуациях, записанных в форме текста или в любой иной форме (аудио, видео и т.д.). Для этих целей в случаях формальных знаний использу-ются отчеты о проделанных действиях, методики, технологии и т.д., которые оставляют в безе знаний другие сотрудники. В данном случае особую роль приобретают процедуры каталогизации, кодификации и т.д. знаний, позволяющие быстро найти необходимую ин-формацию. В случае неявных знаний используются так называемые «желтые страницы», где можно найти человека, решавшего похожие проблемы. Особое значение здесь играет создание «сообщества практиков», в котором всегда можно обновить свой или чужой опыт. 
В стадии «обучения в процессе» сотрудники должны использовать метод «разбора поле-тов» после каждой стадии осуществляемых действий.
В стадии же «обучения после» необходимо оценить осуществленную работу в целом. По-сле всего этого необходимо создать собственный интеллектуальный актив и поместить его в «хранилище знаний», в качестве которого обычно выступает интранет компании. 
Фактически все существующие на сегодняшний день технологии управления знаниями можно включить в данную модель. Однако наиболее перспективным для нас представля-ются технологии так называемого «стратегического управления знаниями». В принципе оно формируется по вышеприведенной схеме, за исключением того, что того знания, ко-торое нужно использовать, еще не существует, его еще надо создать. В качестве основы для такого управления знания выступает представление наилучших сотрудников о той действительности, с которой они имеют дело – с финансовыми процессами, с производст-венными процессами, с процессами управления и т.д. и т.п. 
Встречали ли вы такого автомеханика, который по одному звуку определял неисправно-сти автомобиля, а на вопрос о том, как он это делает он вам, если мог, передавал картину происходящих в автомобиле процессов. А многих ли такого рода автомехаников вы встречали? А теперь представьте, что его картина происходящих в автомобилях процессов становится достоянием профессионального сообщества и каждый может научиться такому видению. А теперь представьте, что на основе такой картины действительности он может избегать шаблонных способов устранения неисправности автомобиля, вроде определения неисправности в соответствии с диагностической инструкцией. А теперь представьте, что ваши сотрудники в такой же степени представляют себе, как функционируют рынки, финансовые процессы, поведение покупателей и т.д., и вы можете на основе этих знаний заранее определять будущие ситуации, прогнозируя какое знание вам будет необходимо или какие действия вы должны будете осуществлять. Согласитесь, что от такого рода знаний, причем корпоративных, организационных знаний, вреда совершенно точно не будет, особенно, если научиться их правильно производить и использовать. А теперь вообразите, что вы научились формировать способность создавать такое видение ситуации искусственно с использованием специфических средств и подходов, под конкретную ситуацию. Какие могут быть последствия в таком случае для вашего бизнеса? Вот на разработке таких технологий сейчас сосредоточено внимание исследователей в области управления зна-ниями.


А нам то что
или как управлять управлением знаниями?


Наши читатели скажут, ну нам ведь до проблем западного бизнеса очень далеко, поэтому, да, это все очень интересно, но не для нас. Но ответьте себе на вопрос, неужели у вас не возникает проблем с квалификацией ваших сотрудников? Неужели в ваши компании приходят выпускники отечественных вузов с современными, актуальными и достаточно инструментальными знаниями? Неужели все необходимые для вашей компании компетенции сотрудников можно почерпнуть из внешних тренингов или за счет существующих на сегодня внутренних ресурсов? И хватает ли у вас времени и соответственно денег на постоянную переподготовку сотрудников? Насколько быстро вы реагируете на изменения на рынках? Насколько велика в вашей компании текучка кадров и не уходят ли корпоративные знания вместе с сотрудниками? Насколько велик разрыв между наиболее и наименее квалифицированными сотрудниками в вашей компании и насколько эта разница влияет на эффективность функционирования организации? Равномерно ли распределено знаний вашей компании между отделами и налажена ли у вас система обмена знаниями? Насколько быстро информация о принимаемых топ-менеджментом стратегических решениях, требующих участия всего персонала, становится известной всем? Знаете ли вы сами, что делать со знаниями или с их отсутствием в вашей организации?
И вообще, неужели развитие бизнеса в нашей стране настолько безоблачно, что компани-ям нет необходимости обращаться к наиболее эффективному использованию внутренних резервов для выживания, преодолевая человеческий эгоизм и индивидуализм? Не устаре-ют ли ваши знания завтра? А послезавтра? Определено ли место для знаний в вашей орга-низации и достаточно ли оно структурировано, можно ли класть туда новые знания и из-влекать необходимые? Осознаете ли вы значение знаний в развитии и выживании организаций?
Очевидно, что ответы на эти вопросы связаны с использованием, накоплением, приобре-тением и т.д. знаний. Но согласитесь, в первую очередь необходимо ответить на вопрос о том, как организовать разнообразные действия со знанием в единую систему или дисцип-лину? Фактически ответом на этот вопрос и становится дисциплина управления знания-ми. Выделение этой дисциплины на Западе говорит как об уровне развития экономики, так и о специфике деловой культуры Запада. Очевидно, что наша деловая культура отличается от западной. Но как раз особенность отечественной ситуации и заключается в необходимости умения правильно использовать существующие уже знания. И основополагающая черта нашей ситуации заключена в том, что особой ценностью становиться определение того, что мы уже знаем (а кто как не мы сами лучше всего знаем нашу ситуацию), а также того чего мы не знаем. Если компании признают значимость этих вопросов и начнут пробовать отвечать на них – это уже будет движение в сторону формирования собственной деловой культуры, определяющей конкурентные преимущества, как отдельных компаний, так и всей деловой среды в целом.