Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый. Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1 Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

Андрей Курьян - оценка продукта стартапа (интервью)



Интервью, которое я взял у эксперта Rocket DAO - Андрея Курьяна. Впервые опубликовано здесь: А.Курьян: о способах тиражирования продукта, отличиях бизнеса от стартапа и авторской методологии оценки бизнес-модели


Андрей Курьян — автор методологии оценки продукта на платформе Rocket DAO — ответил на вопросы Андрея Мирошниченко о том, как распознать потенциально успешный продукт, какие критерии оценки следует учитывать и на чем сфокусироваться стартапу в процессе создания собственного продукта.


— Андрей, у тебя огромный ТРИЗовский бэкграунд. В ТРИЗе что-нибудь есть про хороший продукт? Насколько понятие «идеальная система» помогает проектировать и делать дизайн продукта?

Да, корни по оценке продукта находятся в ТРИЗЕ (это середина 20 века), но расстояние между ними и нынешней методологией оценки продукта огромное.

ТРИЗ концентрируется на технологической составляющей, которая лежит в основе продукта. И чем проще эта техническая система, которая позволяет продукту решать проблему пользователя, тем проще ее доставлять, тиражировать, пользоваться ею и т.д. В этом смысле ТРИЗ — отличная основа, чтобы разрабатывать продукт с технической точки зрения.

Продукт — это про пользователя и решение его проблемы с помощью технических средств. Ведь продукт получается таким не потому что так хочется инженерам, а потому что именно это нужно людям. Таким образом, реализуется связь между потребностями пользователей и техники, удовлетворяющей эти потребности. Со стороны решения проблемы пользователя, на первое место выходит не ТРИЗ, а сервис-дизайн, который заточен на то, чтобы решать эту проблему.

Поэтому ТРИЗ — это важно, но только его будет мало: необходимо еще и дизайн-мышление. Это объединение двух знаний, которое необходимо любому фаундеру.


— Что такое продукт? Это в первую очередь какое-то техническое решение или функция удовлетворения потребности клиента?

Продукт — не только материальное понятие. Его нужно рассматривать в связке “проблема+ решение”.

Почему важно начинать с проблемы пользователя? Здесь лежит фундаментальная точка зрения (высказанная Клейтоном Кристенсоном) о том, что пользователи, покупая продукт, планируют поручить ему выполнение какой-то своей работы. Это может быть всё что угодно — от молочного коктейля, чтобы утолить жажду, до сложного приложения, с помощью которого человек получит пользу для себя. Поэтому когда мы оцениваем стартап с точки зрения продукта, мы должны понять, насколько актуальны проблемы кастомеров, которые продукт решает.

Здесь нужно дать первый совет: чтобы понимать проблемы, есть два пути. Первый (простой) — когда сами фаундеры сталкиваются с этой проблемой и хорошо понимают решение, которое помогает эту проблему снять. Второй — долгое исследование пользовательского опыта, понимание проблем, с которыми пользователи сталкиваются в этой сфере и дизайн продукта, который эту проблему решит.

Второе, на что нужно обращать внимание — скейл, т.е. размеры рынка, количество пользователей, которые сталкиваются с этой проблемой. Можно найти проблему, которая актуальна для каждого второго пользователя — и это еще одна важная составляющая успешного стартапа.

Следующая часть — решение, которое фаундеры предлагают для данной проблемы. Чем это решение лучше других, уже существующих?

Также важно заметить, что проблемы, с которыми сталкиваются пользователи, меняются медленно, поэтому трудно найти проблему, которая никак не решается (не уверен, что это вообще возможно). В конечном счете, любую проблему можно решить.

Таким образом, когда мы говорим о решении, важно понимать, чем это решение лучше и чем оно отличается от уже предложенных. Новизна — один из наиболее важных факторов.


— Стартапы отличаются от бизнеса тем, что работают с непроверенной бизнес-моделью. А можно ли говорить, что по признаку продукта стартап тоже отличается от бизнеса?

Можно. Но нужно отличать: продукт решает проблему пользователя, а бизнес-модель — проблему тиражирования. В зависимости от того, как фаундеры придумали упаковать продукт, он может лучше или хуже тиражироваться. Например, если вы хотите предложить рынку продукт по доставке кофе, в нем есть две составляющие: сам кофе и логистика. Продукт “кофе” тяжело тиражировать, потому что материальная составляющая предполагает найм персонала, аренду транспорта, закупку и много чего еще, что необходимо для тиражирования материальной составляющей.

А если взять доставку кофе (например, через приложение), получится продукт, который легко тиражируется — с помощью платформ GooglePlay или AppStore.

В зависимости от того, какие границы вы выставляете и какую проблему решаете, зависит рост. Бизнес-модель предъявляет продукту определенные требования, поэтому одна из задач стартапа — сделать такой продукт, который легко тиражировать.


— Мог бы ты продемонстрировать свою методологию, созданную для Rocket DAO, на примере?

Я занимался разработкой решения в Изобретающей машине. Если взять продукт, Изобретающая машина решала проблему инженеров, которая возникала, когда им нужно было придумать решение какой-либо задачи — в т.ч. делать изобретения, инновационные решения.

В этом смысле проблема, которую решала Изобретающая машина — проблема инженеров «Как выдумывать новые решения лучше, быстрее и с опорой на большой опыт, накопленный человечеством». Это было в конце 70-х. На тот момент мы использовали передовые из доступных технологий. Интересно, что в бывшем СССР Изобретающая машина пользовалась огромной популярностью: ее купили более 800 предприятий. Но иногда ее покупали не для того, чтобы что-то изобретать, а потому что мы продавали нашу программу вместе с персональным компьютером, и многие покупали не ради программы, а ради самого компьютера. Когда лаборатория Изобретающей машины переехала в США, получилось более точное попадание именно в инженеров, которые использовали продукт для работы.


— Есть ли в твоем опыте примеры осознанной работы над продуктом? На какие концепции оценки продукта ты опирался при составлении собственной методологии?

Например, возьмем финансовое приложение. И важный аспект — онбординг в приложении. Какая есть проблема у пользователя в отношении онбординга? “Как потратить меньше времени и побыстрее зарегистрироваться, чтобы это было безопасно, соответствовало требованиям законодательства, и давало возможность безопасно оперировать своими средствами?”.

Разработчики таких приложений используют известное решение — длинный тщательный легальный путь с десятками шагов, с необходимостью вводить самые разные данные.

Насколько хорошо такой подход решает проблему пользователя? Думаю, не очень хорошо, ведь пользователь хочет сделать всё как можно быстрее, и существующие подходы не могут реализовать решение. Понятно, куда будет развиваться такой продукт: от пользователя будет требоваться всё меньше, при этом точность определения личности будет повышаться.

Это пример того, когда существующие продукты не очень хорошо решают проблему и это хорошая почва для приложений, чтобы решать эту проблему лучше.


— Расскажи подробнее про критерии оценки хорошего продукта в твоей методологии.

Продукт — это то, что пользователи нанимают для решения какой-то своей проблемы. Часто стартапы пытаются решать не очевидную проблему пользователя: они могут придумать эту проблему, но она может быть не очень актуальной. Еще одна распространенная ошибка — когда стартап даже не формулирует проблему пользователя. Сейчас в моде искусственный интеллект, и стартап “пилит” решение, ориентируясь на него, и не понимая, существует ли проблема, которую можно решить такой технологией.

Важно, чтобы проблема была актуальна для большого количества пользователей. Если проблема актуальна, скорее всего в мире уже существуют продукты, решающие эту проблему. Пример с онбордингом показательный: еще никто не предложил быстрого и безопасного онбординга.

Следующее, на что мы смотрим — не предлагает ли данный стартап решение, которое решает проблему лучше уже существующих. Если да — значит у проекта хороший потенциал. Также важно отметить, хорошо ли это решение защищено от копирования (патентами, ноу-хау, уникальными ресурсами — существует много способов).


— Как распознать дистраптивную (подрывную) технологию? Может ли быть дистраптивный продукт?

Чтобы появилась подрывная технология, должна быть потребность. Если существующее решение не очень хорошо решает проблему — это отличное условие для появления подрывной технологии.

Потребности пользователя постоянно растут, и в какой-то момент старые технологии достигают предела, а потребности продолжают расти (растет и разрыв между проблемой и предлагаемым решением). Когда создаются такие условия, появляется хорошая возможность для подрывной инновации.

Термин disruptive применяется не столько к технологиям, сколько к инновациям, а они могут быть и в опыте использования. Поэтому в качестве подрывных могут выступать продукты, которые создают новый опыт — много таких примеров есть в ИТ-сфере.

Особенно, когда пользователям предлагается совершенно новый опыт при решении проблемы. 20 лет назад никто не знал, что можно будет заказывать такси по приложению, а не по телефону, и видеть на карте, как едет авто и расплачиваться через приложение. Таким образом, приложение для вызова такси решило большую проблему и предложило пользователю новый опыт.


— Приведи примеры идеальных продуктов в соответствии с твоей методологией.

Если продукт решает ранее не решенную или не до конца решенную проблему, то он будет популярен.

В свое время таким продуктом был AppStore — он решил проблему большого количества приложений. Была проблема, которая почти не решалась, и когда продукт закрыл эту проблему полностью — он стал идеальным.

Сейчас мы занимаемся решениями в области Internet of Things, и одна из проблем, с которыми сталкиваются разработчики — обеспечение питанием сенсора. Чтобы они направляли нужные данные, их нужно снабжать энергией. Два традиционных решения — это либо подключение к электросети, либо использование батарейки. Проблема в том, что когда-то батарейку придется менять, и чем больше сенсоров в мире, тем чаще необходимо это делать. Многие даже дома сталкиваются с этой проблемой: сегодня у всех много гаджетов, и время от времени где-то нужно менять батарейку.

Мы занимаемся третьим способом сбора энергии — из окружающей среды. Это популярно в связи с ростом рынка Internet of Things. Источником может быть тепло, вибрации, излучение wi-fi, более экзотические физические эффекты и т.д.

Почему такие технологии сбора энергии плохо распространяются? Мы проанализировали и обнаружили простую проблему: чтобы использовать технологию для обеспечения энергией датчиков (сенсоров), нужно понимать, сколько энергии им понадобится, а этих данных у разработчиков нету, это барьер. Как только мы эту проблему обнаружили, решение стало очевидно: нужно дать в руки разработчикам инструмент, который предоставит данные, сколько и какой энергии они могут собрать, и потом посчитать, сколько ее понадобится для обеспечения работы сенсоров. Таким образом, обнаружение проблемы представляет возможность для предложения решения. Так появился продукт — тестер Energy Harvesting Tester.


— Product-маркетер и product-менеджер: как представить идеальную схему их взаимодействия в рамках бизнес-процесса над созданием продукта? Как организовать поиск продукта, поиск решения, кто чем должен заниматься?

Три основные роли, связанные с разработкой продукта: product-маркетер (отвечает за понимание проблемы пользователя и за взаимодействие с рынком), product-менеджер (отвечает за технологию — технологическая основа продукта), product-owner — человек, который отвечает за скейл продукта. На первом шаге все трое должны оттолкнуться от первоначальной гипотезы, в чем проблема пользователя и каким должен быть продукт. На последующих шагах проверяется гипотеза, тестируется MVP. Product-маркетер отвечает за тестирование на рынке, product-менеджер — за тестирование технического решения. В это время оунер смотрит на все и понимает, как продукт тиражируется. Это делается до тех пор, пока не будут окончательно понятны рамки продукта, его рынок.

Если команда обнаружила очень интересную проблему и придумала решение, первое, с чем она столкнется — это появление рынка и конкурентов, которые скопируют продукт и будут конкурировать своими копиями.

Второй фактор: технологии постоянно развиваются, и уже завтра появится технология, которая решает проблему лучше. И если сегодня вы ничего не делаете, завтра появится компания, которая также лучше решит проблему тиражирования.

Важно помнить, что у продукта небольшой жизненный цикл, и сегодня он продолжает сокращаться: если раньше продукты жили по несколько десятков лет, то сегодня речь идет о нескольких годах, а позже продукт устареет, появятся новые технологии.

Третий фактор (он еще больше разгоняет скорость процесса): когда вы предоставили пользователям продукт, у них меняется опыт использования. Если вы пропустили момент, когда у кастомера появились новые ожидания, вы можете провалиться. Поэтому разделение на стартап и основной бизнес возможно с методологической точки зрения, но бессмысленно с точки зрения бизнеса. Ведь компания должна все время оставаться стартапом по своей культуре.


— На что должен смотреть инвестор перед тем, как вложить деньги в стартап? И нужна ли инвестору сторонняя помощь для оценки продукта?
Инвестор должен учитывать:
  • Насколько актуальна проблема пользователя. Здесь любой здравомыслящий человек может оценить актуальность;
  • Насколько решение, которое предлагают фаундеры, лучше, чем все существующие. Если разрыв между проблемой и уже существующими решениями большой, значит есть место для нового продукта;
  • Насколько защищено это решение (защита в виде патента, ноу-хау и т.д.).

3000 идей для продукта превращаются в 1 успешный продукт. Инвесторы подключаются на этапе, когда коэффициент становится 1 к 10, т.е. 10 идей и прототипов (и то, вероятность удачных инвестиций в этом случае сводится к 10%). Это говорит о том, что все не так просто, и чтобы стать успешным инвестором, нужно либо вложиться в 10 стартапов и ждать, что хотя бы один сработает, либо делать решение на основе большого количества данных. Чем больше понимания у инвестора о команде, продукте, бизнес-модели — тем больше вероятность успеха. Оценить в полной мере все составляющие одному человеку тяжело. Конечно, это нужно делать технологично, и, конечно, оптимальный выход — обратиться за экспертной оценкой.

— Какой совет ты дашь стартапам, которые работают над своим продуктом?

Мне очень нравится фраза Нильса Бора. Он сказал: “Проблемы гораздо лучше, чем решения, потому что решения имеют свойство устаревать”. Я бы посоветовал каждому стартапу не забывать об этом и непрерывно работать над тем, чтобы их решение оставалось полезным и актуальным.

Комментарии