Последний пост

А.Курьян: о способах тиражирования продукта, отличиях бизнеса от стартапа и авторской методологии оценки бизнес-модели

Впервые опубликовано: А.Курьян: о способах тиражирования продукта, отличиях бизнеса от стартапа и авторской методологии оценки бизнес-модели
Чем бизнес-модель стартапа отличается от бизнес-модели обычного бизнеса? На какие вопросы она должна отвечать, и на что нужно обратить внимание стартапу при выборе бизнес-модели? Автор методологии оценки бизнес-модели стартапа на платформе Rocket DAO Андрей Курьян ответил на вопросы Андрея Мирошниченко о существующих подходах к описанию бизнес-модели, способах тиражирования продукта и важных нюансах, которые при этом нужно учитывать стартапу.


— Андрей, твои корни уходят в инженерию и ты принадлежишь к изобретательской школе ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). Мы тебя знаем как автора методологии оценки бизнес-модели стартапов и как автора приложения по оценке и конструированию бизнес-модели. Расскажи, почему ты обратился к теме бизнес-модели: почему тебе это интересно, и какую задачу ты решал, когда обратился к этой теме?

Сразу после оконч…

Андрей Курьян - оценка продукта стартапа (интервью)



Интервью, которое я взял у эксперта Rocket DAO - Андрея Курьяна. Впервые опубликовано здесь: А.Курьян: о способах тиражирования продукта, отличиях бизнеса от стартапа и авторской методологии оценки бизнес-модели


Андрей Курьян — автор методологии оценки продукта на платформе Rocket DAO — ответил на вопросы Андрея Мирошниченко о том, как распознать потенциально успешный продукт, какие критерии оценки следует учитывать и на чем сфокусироваться стартапу в процессе создания собственного продукта.


— Андрей, у тебя огромный ТРИЗовский бэкграунд. В ТРИЗе что-нибудь есть про хороший продукт? Насколько понятие «идеальная система» помогает проектировать и делать дизайн продукта?

Да, корни по оценке продукта находятся в ТРИЗЕ (это середина 20 века), но расстояние между ними и нынешней методологией оценки продукта огромное.

ТРИЗ концентрируется на технологической составляющей, которая лежит в основе продукта. И чем проще эта техническая система, которая позволяет продукту решать проблему пользователя, тем проще ее доставлять, тиражировать, пользоваться ею и т.д. В этом смысле ТРИЗ — отличная основа, чтобы разрабатывать продукт с технической точки зрения.

Продукт — это про пользователя и решение его проблемы с помощью технических средств. Ведь продукт получается таким не потому что так хочется инженерам, а потому что именно это нужно людям. Таким образом, реализуется связь между потребностями пользователей и техники, удовлетворяющей эти потребности. Со стороны решения проблемы пользователя, на первое место выходит не ТРИЗ, а сервис-дизайн, который заточен на то, чтобы решать эту проблему.

Поэтому ТРИЗ — это важно, но только его будет мало: необходимо еще и дизайн-мышление. Это объединение двух знаний, которое необходимо любому фаундеру.


— Что такое продукт? Это в первую очередь какое-то техническое решение или функция удовлетворения потребности клиента?

Продукт — не только материальное понятие. Его нужно рассматривать в связке “проблема+ решение”.

Почему важно начинать с проблемы пользователя? Здесь лежит фундаментальная точка зрения (высказанная Клейтоном Кристенсоном) о том, что пользователи, покупая продукт, планируют поручить ему выполнение какой-то своей работы. Это может быть всё что угодно — от молочного коктейля, чтобы утолить жажду, до сложного приложения, с помощью которого человек получит пользу для себя. Поэтому когда мы оцениваем стартап с точки зрения продукта, мы должны понять, насколько актуальны проблемы кастомеров, которые продукт решает.

Здесь нужно дать первый совет: чтобы понимать проблемы, есть два пути. Первый (простой) — когда сами фаундеры сталкиваются с этой проблемой и хорошо понимают решение, которое помогает эту проблему снять. Второй — долгое исследование пользовательского опыта, понимание проблем, с которыми пользователи сталкиваются в этой сфере и дизайн продукта, который эту проблему решит.

Второе, на что нужно обращать внимание — скейл, т.е. размеры рынка, количество пользователей, которые сталкиваются с этой проблемой. Можно найти проблему, которая актуальна для каждого второго пользователя — и это еще одна важная составляющая успешного стартапа.

Следующая часть — решение, которое фаундеры предлагают для данной проблемы. Чем это решение лучше других, уже существующих?

Также важно заметить, что проблемы, с которыми сталкиваются пользователи, меняются медленно, поэтому трудно найти проблему, которая никак не решается (не уверен, что это вообще возможно). В конечном счете, любую проблему можно решить.

Таким образом, когда мы говорим о решении, важно понимать, чем это решение лучше и чем оно отличается от уже предложенных. Новизна — один из наиболее важных факторов.


— Стартапы отличаются от бизнеса тем, что работают с непроверенной бизнес-моделью. А можно ли говорить, что по признаку продукта стартап тоже отличается от бизнеса?

Можно. Но нужно отличать: продукт решает проблему пользователя, а бизнес-модель — проблему тиражирования. В зависимости от того, как фаундеры придумали упаковать продукт, он может лучше или хуже тиражироваться. Например, если вы хотите предложить рынку продукт по доставке кофе, в нем есть две составляющие: сам кофе и логистика. Продукт “кофе” тяжело тиражировать, потому что материальная составляющая предполагает найм персонала, аренду транспорта, закупку и много чего еще, что необходимо для тиражирования материальной составляющей.

А если взять доставку кофе (например, через приложение), получится продукт, который легко тиражируется — с помощью платформ GooglePlay или AppStore.

В зависимости от того, какие границы вы выставляете и какую проблему решаете, зависит рост. Бизнес-модель предъявляет продукту определенные требования, поэтому одна из задач стартапа — сделать такой продукт, который легко тиражировать.


— Мог бы ты продемонстрировать свою методологию, созданную для Rocket DAO, на примере?

Я занимался разработкой решения в Изобретающей машине. Если взять продукт, Изобретающая машина решала проблему инженеров, которая возникала, когда им нужно было придумать решение какой-либо задачи — в т.ч. делать изобретения, инновационные решения.

В этом смысле проблема, которую решала Изобретающая машина — проблема инженеров «Как выдумывать новые решения лучше, быстрее и с опорой на большой опыт, накопленный человечеством». Это было в конце 70-х. На тот момент мы использовали передовые из доступных технологий. Интересно, что в бывшем СССР Изобретающая машина пользовалась огромной популярностью: ее купили более 800 предприятий. Но иногда ее покупали не для того, чтобы что-то изобретать, а потому что мы продавали нашу программу вместе с персональным компьютером, и многие покупали не ради программы, а ради самого компьютера. Когда лаборатория Изобретающей машины переехала в США, получилось более точное попадание именно в инженеров, которые использовали продукт для работы.


— Есть ли в твоем опыте примеры осознанной работы над продуктом? На какие концепции оценки продукта ты опирался при составлении собственной методологии?

Например, возьмем финансовое приложение. И важный аспект — онбординг в приложении. Какая есть проблема у пользователя в отношении онбординга? “Как потратить меньше времени и побыстрее зарегистрироваться, чтобы это было безопасно, соответствовало требованиям законодательства, и давало возможность безопасно оперировать своими средствами?”.

Разработчики таких приложений используют известное решение — длинный тщательный легальный путь с десятками шагов, с необходимостью вводить самые разные данные.

Насколько хорошо такой подход решает проблему пользователя? Думаю, не очень хорошо, ведь пользователь хочет сделать всё как можно быстрее, и существующие подходы не могут реализовать решение. Понятно, куда будет развиваться такой продукт: от пользователя будет требоваться всё меньше, при этом точность определения личности будет повышаться.

Это пример того, когда существующие продукты не очень хорошо решают проблему и это хорошая почва для приложений, чтобы решать эту проблему лучше.


— Расскажи подробнее про критерии оценки хорошего продукта в твоей методологии.

Продукт — это то, что пользователи нанимают для решения какой-то своей проблемы. Часто стартапы пытаются решать не очевидную проблему пользователя: они могут придумать эту проблему, но она может быть не очень актуальной. Еще одна распространенная ошибка — когда стартап даже не формулирует проблему пользователя. Сейчас в моде искусственный интеллект, и стартап “пилит” решение, ориентируясь на него, и не понимая, существует ли проблема, которую можно решить такой технологией.

Важно, чтобы проблема была актуальна для большого количества пользователей. Если проблема актуальна, скорее всего в мире уже существуют продукты, решающие эту проблему. Пример с онбордингом показательный: еще никто не предложил быстрого и безопасного онбординга.

Следующее, на что мы смотрим — не предлагает ли данный стартап решение, которое решает проблему лучше уже существующих. Если да — значит у проекта хороший потенциал. Также важно отметить, хорошо ли это решение защищено от копирования (патентами, ноу-хау, уникальными ресурсами — существует много способов).


— Как распознать дистраптивную (подрывную) технологию? Может ли быть дистраптивный продукт?

Чтобы появилась подрывная технология, должна быть потребность. Если существующее решение не очень хорошо решает проблему — это отличное условие для появления подрывной технологии.

Потребности пользователя постоянно растут, и в какой-то момент старые технологии достигают предела, а потребности продолжают расти (растет и разрыв между проблемой и предлагаемым решением). Когда создаются такие условия, появляется хорошая возможность для подрывной инновации.

Термин disruptive применяется не столько к технологиям, сколько к инновациям, а они могут быть и в опыте использования. Поэтому в качестве подрывных могут выступать продукты, которые создают новый опыт — много таких примеров есть в ИТ-сфере.

Особенно, когда пользователям предлагается совершенно новый опыт при решении проблемы. 20 лет назад никто не знал, что можно будет заказывать такси по приложению, а не по телефону, и видеть на карте, как едет авто и расплачиваться через приложение. Таким образом, приложение для вызова такси решило большую проблему и предложило пользователю новый опыт.


— Приведи примеры идеальных продуктов в соответствии с твоей методологией.

Если продукт решает ранее не решенную или не до конца решенную проблему, то он будет популярен.

В свое время таким продуктом был AppStore — он решил проблему большого количества приложений. Была проблема, которая почти не решалась, и когда продукт закрыл эту проблему полностью — он стал идеальным.

Сейчас мы занимаемся решениями в области Internet of Things, и одна из проблем, с которыми сталкиваются разработчики — обеспечение питанием сенсора. Чтобы они направляли нужные данные, их нужно снабжать энергией. Два традиционных решения — это либо подключение к электросети, либо использование батарейки. Проблема в том, что когда-то батарейку придется менять, и чем больше сенсоров в мире, тем чаще необходимо это делать. Многие даже дома сталкиваются с этой проблемой: сегодня у всех много гаджетов, и время от времени где-то нужно менять батарейку.

Мы занимаемся третьим способом сбора энергии — из окружающей среды. Это популярно в связи с ростом рынка Internet of Things. Источником может быть тепло, вибрации, излучение wi-fi, более экзотические физические эффекты и т.д.

Почему такие технологии сбора энергии плохо распространяются? Мы проанализировали и обнаружили простую проблему: чтобы использовать технологию для обеспечения энергией датчиков (сенсоров), нужно понимать, сколько энергии им понадобится, а этих данных у разработчиков нету, это барьер. Как только мы эту проблему обнаружили, решение стало очевидно: нужно дать в руки разработчикам инструмент, который предоставит данные, сколько и какой энергии они могут собрать, и потом посчитать, сколько ее понадобится для обеспечения работы сенсоров. Таким образом, обнаружение проблемы представляет возможность для предложения решения. Так появился продукт — тестер Energy Harvesting Tester.


— Product-маркетер и product-менеджер: как представить идеальную схему их взаимодействия в рамках бизнес-процесса над созданием продукта? Как организовать поиск продукта, поиск решения, кто чем должен заниматься?

Три основные роли, связанные с разработкой продукта: product-маркетер (отвечает за понимание проблемы пользователя и за взаимодействие с рынком), product-менеджер (отвечает за технологию — технологическая основа продукта), product-owner — человек, который отвечает за скейл продукта. На первом шаге все трое должны оттолкнуться от первоначальной гипотезы, в чем проблема пользователя и каким должен быть продукт. На последующих шагах проверяется гипотеза, тестируется MVP. Product-маркетер отвечает за тестирование на рынке, product-менеджер — за тестирование технического решения. В это время оунер смотрит на все и понимает, как продукт тиражируется. Это делается до тех пор, пока не будут окончательно понятны рамки продукта, его рынок.

Если команда обнаружила очень интересную проблему и придумала решение, первое, с чем она столкнется — это появление рынка и конкурентов, которые скопируют продукт и будут конкурировать своими копиями.

Второй фактор: технологии постоянно развиваются, и уже завтра появится технология, которая решает проблему лучше. И если сегодня вы ничего не делаете, завтра появится компания, которая также лучше решит проблему тиражирования.

Важно помнить, что у продукта небольшой жизненный цикл, и сегодня он продолжает сокращаться: если раньше продукты жили по несколько десятков лет, то сегодня речь идет о нескольких годах, а позже продукт устареет, появятся новые технологии.

Третий фактор (он еще больше разгоняет скорость процесса): когда вы предоставили пользователям продукт, у них меняется опыт использования. Если вы пропустили момент, когда у кастомера появились новые ожидания, вы можете провалиться. Поэтому разделение на стартап и основной бизнес возможно с методологической точки зрения, но бессмысленно с точки зрения бизнеса. Ведь компания должна все время оставаться стартапом по своей культуре.


— На что должен смотреть инвестор перед тем, как вложить деньги в стартап? И нужна ли инвестору сторонняя помощь для оценки продукта?
Инвестор должен учитывать:
  • Насколько актуальна проблема пользователя. Здесь любой здравомыслящий человек может оценить актуальность;
  • Насколько решение, которое предлагают фаундеры, лучше, чем все существующие. Если разрыв между проблемой и уже существующими решениями большой, значит есть место для нового продукта;
  • Насколько защищено это решение (защита в виде патента, ноу-хау и т.д.).

3000 идей для продукта превращаются в 1 успешный продукт. Инвесторы подключаются на этапе, когда коэффициент становится 1 к 10, т.е. 10 идей и прототипов (и то, вероятность удачных инвестиций в этом случае сводится к 10%). Это говорит о том, что все не так просто, и чтобы стать успешным инвестором, нужно либо вложиться в 10 стартапов и ждать, что хотя бы один сработает, либо делать решение на основе большого количества данных. Чем больше понимания у инвестора о команде, продукте, бизнес-модели — тем больше вероятность успеха. Оценить в полной мере все составляющие одному человеку тяжело. Конечно, это нужно делать технологично, и, конечно, оптимальный выход — обратиться за экспертной оценкой.

— Какой совет ты дашь стартапам, которые работают над своим продуктом?

Мне очень нравится фраза Нильса Бора. Он сказал: “Проблемы гораздо лучше, чем решения, потому что решения имеют свойство устаревать”. Я бы посоветовал каждому стартапу не забывать об этом и непрерывно работать над тем, чтобы их решение оставалось полезным и актуальным.

Комментарии