среда, 2 августа 2017 г.

Как построить бизнес-модель под себя. Случай Павла (полная статья)

Построить комфортную бизнес-модель и удобную для вас систему управления – дело крайне важное и совсем непростое. Мы убедимся в этом, когда проанализируем реальный процесс становления предпринимателя Павла в этой статье. Я надеюсь, вы сможете по достоинству оценить важность этой темы, когда на примере Павла увидите, что из-за неадекватно занятой управленческой позиции могут разрушиться целые бизнесы со своими рыночными нишами и потоками денег. Также, я надеюсь вы сможете понять, какую личную цену платят бизнесмены за невнимание к таким тонким вопросам как структура личных отношений в бизнесе (с партнерами, подчиненными и клиентами в первую очередь), психологические потребности, которые он реализует в этих отношениях и влияние всего этого на бизнес-модель. С другой стороны, я надеюсь, мы с вами поймем, что идея о том, что можно вот так вот сразу взять и построить комфортную для себя систему управления и бизнес-модель несколько наивны. Это вопрос, которому надо постоянно уделять время и ресурсы, и просто развиваться в этом направлении.

Но начнем разбираться с самого начала. Все же с функциональности вашей бизнес-модели.



Противоречия в требованиях к бизнес-модели

Любой специалист, который имеет возможность наблюдать за управлением бизнесами в последние лет 10, может сказать, что мы можем констатировать целый ряд специфических черт практики управления современной фирмой.

Вот эти специфические черты:

  • все большую роль играют процессы, технологии и специфические отраслевые решения в сфере финансирования бизнеса;
  • сфера отношений с клиентами с одной стороны все сильней технологизируется (речь об использовании интернета в продажах), а с другой все больше очеловечивается – все большую роль играют кастомизированные решения, персонификация компании, возможность контактировать клиентам с первыми лицами компании, участие клиентов в разработке продукции и т.п.;
  • конкурентные преимущества в технологиях непосредственного производства товаров и услуг играют все меньшую роль, по крайней мере имеют краткосрочный характер – если мы говорим не про глобальные компании. Оказывается, что технологии становятся все проще купить, скопировать и тиражировать, и все трудней создать, а на первое место выходят даже не долгосрочные отношения с клиентами, а скорость перестройки бизнес-модели, новые партнерские отношения под новые продукты, услуги и сервисы.


Таким образом, первое противоречие связано с тем, что с одной стороны бизнес становится все более технологичным, поскольку он хочет тем самым сокращать издержки и повышать качество продукции и услуг при снижающейся маржинальности бизнесов. А с другой стороны рынок требует индивидуального подхода и личных отношений.

Второе противоречие касается самой структуры бизнес-моделей.

В качестве примера структуры бизнес-моделей можно взять три типа бизнес-моделей, которые выделяются в подходе, связанном с теорией управления интеллектуальным капиталом: цепочка, мастерская и сеть создания ценности. Каждый тип модели предполагает разные качества ключевых компетенций фирмы (способность устанавливать отношения, налаживать бизнес-процессы или управлять знаниями). Однако среда бизнеса настолько быстро меняется, что при сохранении базовой компетенции фирмам приходится развивать у себя компетенции не свойственные их бизнес-модели. Например, технологизировать консалтинг (мастерскую создания ценности превращать в цепочку) или распределять производственный процесс (цепочка создания ценности) между аутсорсерами (сеть создания ценности). Это значит, что сам подход, опирающийся на ключевые компетенции фирмы, отходит на второй план.

Все это приводит к тому, что все меньшую роль в бизнесе начинают играть компетенции, связанные с проектированием вечной структуры бизнес-модели, но на первое место выходит способность трансформировать ее, постоянно перестраивать, перекомбинировать, экспериментировать со структурой.

И тогда управление бизнес-моделью на наш взгляд приобретает форму двойной петли.



Двойная петля управления бизнес-моделью

С одной стороны, фирмы должны придерживаться так сказать модульного принципа управления своей бизнес-моделью. Т.е. декомпозировать свою деятельность до достаточно стабильных, устойчивых и способных к автономии функций - модулей (например, производство, продажи, снабжение, продвижение и т.п., можете их фиксировать по аналогии с центрами затрат/прибыли). А затем научиться комбинировать и рекомбинировать их между собой в зависимости от ситуации на рынке. Эту деятельность можно дополнить сквозными процессами вроде управленческого цикла, управления денежным потоком, капиталом (инвестициями) и взаимодействия с партнерами, обладающими недостающими функциями и компетенциями. Конечно эту работу следует дополнить соответствующими инструментами и технологиями, и вы будете готовы к волнам постоянных изменений в бизнесе. И это все относится к первой петле управления бизнес-моделью. О ней мы писали и будем продолжать писать в других статьях.

Вторая петля касается психологического комфорта первого лица фирмы. Речь идет об адаптации бизнес-модели фирмы и ее системы управления к индивидуальным особенностям первого лица. Разные бизнес-модели требуют разных качеств первого лица. Причем речь идет не только о разных качествах управленца, которые позволяют ему эффективно управлять, но в первую очередь о том, в каком содержании управленческой деятельности реализуются базовые потребности первого лица.



Вторая петля управления бизнес-моделью

В практике работы с первыми лицами организаций по поводу построения удобной работы «под них» я столкнулся со следующими чисто человеческими ограничениями:

  • Первые лица хотят построить комфортную для себя модель управления раз и навсегда. Но среда бизнеса постоянно меняется, меняются клиентские предпочтения и первый круг первых лиц, соответственно меняется содержание управленческой деятельности и требования к участию первых лиц в управлении.
  • Первые лица считают, что можно делать только то, что им нравиться, а остальное делегировать заместителям, более склонным к той или иной работе. Однако, они сами достаточно интенсивно развиваются (не только из-за изменений в содержании работы компаний, но и из-за посещения различных развивающих мероприятий) и они часто хотят попробовать другие формы и типы отношений. Все это приводит к тому, что и структура потребностей клиентов постоянно меняется. Не говоря уже о содержании тех или иных функций.
  • Первые лица хотят стабильного ближнего круга. Стабильных отношений в нем. Они считают, что могут сформировать относительно стабильный ближний круг, не просто работоспособную команду, но команду, работа в которой будет давать первому лицу позитивные эмоции и наслаждение. Однако в этой ситуации, стабильная комфортная команда, отсутствие в ней противоречий и позиционных конфликтов приводит к закукливанию бизнеса, когда комфорт общения становится важнее эффективной работы и результата. К тому же часто наиболее эффективные участники управленческой команды склонны расширять свои границы, навыки и опыт, поэтому они уходят из команд и это приводит к разрушению стабильного невротического кокона. Те же команды, которым внутренний комфорт важнее готовности выходить из зоны комфорта, которые не хотят доращивать и осваивать новый функционал, приводят компанию к краху.
  • Первые лица мечтают уделять бизнесу все меньше времени своей жизни, они говорят о том, что хотят заняться творчеством, семьей и инвестициями в другой бизнес. Кому-то это удается, но в любом случае им приходится постоянно все свое основное время уделять своему бизнесу.

Исходя из этого мы считаем, что выработать одну единственную модель управления фирмой, как и одну единственную на века бизнес-модель невозможно. Как структурой бизнес-модели, так и структурой своей роли в фирме надо управлять. И процесс этот взаимосвязанный. Часто наиболее оптимальная в рыночном смысле бизнес-модель предъявляет владельцу непосильные для него задачи. Например, человек любит изобретать, а ему приходится заниматься продажами.



Как принято решать проблему адаптации системы управления фирмой к психологическим особенностям первого лица?

Со времен появления в психологии теории темперамента и характера очевидным приложением этих идей стала профориентация. Определение склонности человека к той или иной профессиональной деятельности. В итоге появилось множество различных профориентационных тестов. Например, знаменитый MMPI, разработанный для нужд армии и опирающийся на идеи Юнга.

С тех пор появилось множество других инструментов и теорий. Какие сегодня наиболее популярны? Энеаграмма, различные теории лидерства и даже адизевская классификация четырех типов руководителей (PAEI).

Методология этого подхода достаточно проста, а потому и продаваема. Ученые считают, что у людей есть различные конфигурации характерологических черт (и их ограниченное число) и акцентуаций характера. Эти черты влияют на предпочитаемую деятельность у людей. А значит среди перечня управленческих функций мы можем выбрать те, которые больше всего подходят людям с той или иной акцентуацией.

Если руководитель ощущает дискомфорт от содержания своей управленческой деятельности, то ему надо это содержание поменять, или делегировать часть функций людям с другой акцентуацией характера.

В таком случае предполагается, что есть управленческие функции, для которых человек как будто создан или наоборот функции, исполнение которых противопоказано фирме. Например, предполагается, что интроверту проще контролировать финансы, паранояльной личности – контролировать бизнес, а экстраверту – вдохновлять сотрудников на свершения. Для определения этих характерологических черт существует огромное количество тестов, методик и рекомендаций.

В чем здесь практическая проблема?

Если у вас стабильная система управления, то данный подход вполне может работать. Однако, если вы постоянно меняете бизнес-модель, постоянно переходите от сервисной к процессной модели бизнеса, потом двигаетесь к сетевой и т.п., на переходных этапах вам приходится выполнять новые для себя функции управления фирмой. И тогда новые функции могут не соответствовать вашим склонностям.

Второй вызов связан с методологическими ограничениями самого подхода, ориентированного на стабильный характер. В психологической теории ему противостоят психодинамический подход и ситуационизм. Они предполагают, что поведение человека и даже его «характер» в большей степени зависят от совокупности динамически меняющихся факторов, как внутренних, так и внешних. Поведение человека подчиняется ситуации, а не характерологическим чертам и может демонстрировать разный «характер» в зависимости от ситуации.

Это значит, например, что при принятии на работу человек при тестировании на полиграфе будет абсолютно убежден, что он будет в определенной ситуации вести себя определенным образом (не воровать, например), а потом в другой ситуации и в других обстоятельствах вполне легко позволит себе делать то, что никогда бы себе не позволил в другой.

И, соответственно, этот подход предполагает, что человек должен быть осведомлен о психологических источниках тех или иных своих эмоциональных реакций, а значит управлять собственным поведением в той или иной ситуации, понимая, где стоит потерпеть, и что в данной ситуации оказывается наиболее предпочтительным не только с точки зрения бизнес-логики, но и с точки зрения своей эмоциональной динамики. Соответственно, основные усилия управленец должен приложить к развитию умения осознавать свои собственные мотивы, потребности, источники эмоциональных реакций в тех или иных ситуациях. Уровень владения собой в этом контексте определяется тем, что называется «эмоциональным интеллектом». А сама концепция эмоционального интеллекта предполагает именно психодинамический подход.

Концепция эмоционального интеллекта как нельзя лучше подходит к проблеме, обозначенной нами выше.

Во-первых, если человек осознает свои мотивы и потребности в той или иной ситуации и будет достаточно хорошо осведомлен о себе, то он будет ориентирован на расширение своего опыта, поиск новых эмоционально незнакомых ему ситуаций, что и нужно в мире бизнеса – мире бесконечного движения вперед и экспериментов. К тому же его решения будут адекватны: он будет понимать, чем обусловлена та или иная его реакция на ситуации и вызовы. Важнейшим условием сохранения целостности и непрерывности своего опыта в этом случае будет постоянный процесс рефлексии, осознавания и осмысления нового опыта, чтобы управленец понимал причины своих реакций и постоянно адекватизировал свою картину мира и свое поведение ситуации. Он должен понимать, когда его реакции обусловлены его неврозом или психологическими травмами, а когда совершенно объективным видением ситуации и рациональными решениями. И предметом такого опыта по нашему мнению является именно работа с бизнес-моделями собственных бизнесов, потому что в этой деятельности сконцентрированы все элементы системы управления бизнесом (финансы, инвестиции, менеджмент, отношения с поставщиками, клиентами, партнерами, операционное управление, проектное управления и т.п. и т.п.), т.е. этот опыт является наиболее целостным, системным и требует знания деталей каждой сферы бизнеса, включая в первую очередь навыки обращения с разного рода ключевыми специалистами.

Именно эту работу с собой мы и называем второй петлей управления бизнес-моделью.

О том, как реализовывать эту работу читайте в других моих статьях. А пока я хочу продемонстрировать вам то, как на самом деле происходит эта работа. Как идет реальный поиск своего места в бизнесе, как человек осознает подлинные причины конфигурации своей модели управления бизнесом, как он прорабатывает эти причины и как это выливается в радикальное изменение бизнес-модели.



Случай Павла

Павел и его ситуация



Мы поговорили с Павлом. Павел является владельцем и директором фирмы, оказывающей профессиональные услуги. В фирме работает 30 человек. Этот бизнес он создавал со своим партнером – Олегом – много лет. Павел занимался созданием сайта фирмы, который приводил основную массу клиентов, непосредственным оказанием услуг и управлением фирмой. Олег в основном был сосредоточен на привлечении крупных (но нечастых) заказов и их отработке. Затем они включили в свою команду Игоря – человека, который имел свой бизнес, свою клиентуру и свою команду. Игорь был необходим для дополнения фирмы Павла и Олега недостающими компетенциями. Манера работы Игоря была схожа с манерой Олега – он в основном сам работал с клиентами, изредка делегируя некоторые задачи подчиненным. При этом Игорь вел себя с подчиненными гораздо строже, чем Павел и скоро сотрудники стали в основном прислушиваться к тому, что говорил Игорь, а не Павел. Приход Игоря совпал с кризисным падением рынка. Однако, причиной всех бед Олег и Игорь посчитали недозагруженность Павла работой, малое количество времени, которое он тратил на отработку клиентских заказов. Поддержание сайта, создание уникального продающего контента и управленческую работу за достойную работу Олег и Игорь не считали. В конечном итоге Павел решил выйти из созданного им же бизнеса и создать новый. Один, без партнеров.

О том, как трансформировалась практика управления Павла, от какой модели управления он отказался и к какой перешел, и почему все это было связано с трансформацией бизнес-модели мы и поговорили с Павлом.



Золотые годы и фирма как хорошая семья


Посмотрим на цели, мотивы, которыми был движим Павел, на те потребности, которые он удовлетворял, создавая свой бизнес, а также, какие причины привели к необходимости менять бизнес-модель или форму отношений с бизнесом?



Павел: Когда мы только начинали, у нас был творческий беспорядок, не было деления на отделы и т.п. Тогда работалось легче, все более увлеченнее, движение вверх было выраженней. Не было еще никакого четкого плана. Не было спроса за выполнение плана. Тогда сотрудники занимались оказанием услуг, я занимался оказанием услуг. Сказать, что я каждого и всех контролировал, я бы не сказал. У нас был план: ни дня без миллиона. Очень простой план. Миллион тогда был 500 $. Т.е. каждый день мы должны были 500 $ закрывать. Тогда работало 10 человек. 10 тыс. в месяц. Мы зарабатывали примерно столько же, сколько и сейчас. Мы смотрели по выручке. Пришло 500 $ - мы молодцы, не пришло – значит надо поднапрячься завтра. Сотрудники просто обслуживали входящие запросы. Если не было денег мы с Олегом обсуждали, что стоит сделать, какую статью еще написать, какое предложение сделать. Мы над сотрудниками не стояли. Для меня оптимальной была модель, когда фирма худо-бедно сама по себе работала, клиент шел, сотрудники его отрабатывали. Вроде ни сотрудники, ни клиенты никуда не уходили, я получал и дивиденды, и зарплату, и психологически я комфортно себя чувствовал. Да, я с клиентами общался, да, статьи писал.

Вопрос: Что психологически тебя устраивало тогда больше всего?

Павел: То, что мне не приходилось дрючить сотрудников. Становится в глазах сотрудников плохим.

Вопрос: Как ты себе объясняешь свои переживания по поводу наказания сотрудников? Вроде нормальная рациональная ситуация. Тебе даются задания по силам, ты их не выполняешь, ты не получаешь столько, сколько получал бы, если б выполнял. Что в этом было такого психологически невыносимого?

Павел: Трудно сказать. Может это мои комплексы или стереотипы восприятия. Может потому что мне казалось, что наказывать – плохо. Быть плохим для сотрудников – плохо.




Дальше в беседе Павел неоднократно возвращался к начальному этапу становления своего бизнеса как к золотому времени.

Что такого наиболее привлекательного для него в том времени можно выделить?

  1. Творчество. Как он, так и сотрудники выполняли проекты, план был очень прост и постоянно приходилось придумывать как самим управляющим добиться его выполнения.
  2. Единство. На фирме Павла была равная система материального вознаграждения. Не было прозрачных критериев определения тех, кто достоин лучшего. Т.е. в фирме не было системы оценки. Поэтому все чувствовали себя комфортно, все были как бы равны. И это было комфортно самому Павлу, потому что тем самым он удовлетворял свою потребность в близости.
  3. Сотрудники любят. Павел до сих пор убежден, что сотрудники его любили. В первую очередь потому, что он никого не дрючил. Он проводил много времени на работе, с удовольствием общался с клиентами и с не меньшим удовольствием общался с сотрудниками.
  4. Доход увеличивался. Период становления фирмы Павла совпал с периодом роста рынка. Поэтому дальнейший спад доходов фирмы Павел сейчас склонен связывать с изменением системы управления. При этом основным мотивом перехода к регулярному менеджменту у Павла была возможность дополнительного стимулирования сотрудников (у них была возможность увеличить зарплату), которое и породило изменение в системе управления фирмой.


Из-за чего начались изменения в компании?



Павел: У нас тогда была такая система оплаты труда. У сотрудников был оклад, была премия, но на мое усмотрение. В основном были оклады. Средние по рынку или ниже среднего. Мы поняли, что у нас есть резерв, мы можем добавить и сделать диверсификацию. Т.е. платить не всем поровну, а чем больше сотрудник работает, тем больше получает, меньше работает – меньше получает. Из желания хорошим сотрудникам добавить зарплату. И завязать на это оплату труда.

При этом в качестве конечной цели построения системы управления бизнесом Павел видел следующую картину:

Павел: Я видел развитие своего бизнеса в том, чтобы он работал без меня. Т.е. я его сделал, отладил, поставил людей, раздал задачи и он работает без меня. Я могу приходить или не приходить на офис, брать отпуск на все лето, но он работает. Клиенты приходят, сотрудники их берут, отрабатывают, машина работает. Соответственно, я могу заниматься чем-то другим: собой, семьей, еще один бизнес запустить, наукой заняться, книгу написать, что угодно. И, когда я начал к этому подходить, работать стало более комфортно.

Вопрос: А что тебя не устраивало в системе управления твоим бизнесом в его золотое время?

Павел: У нас все шло непрогнозируемо, а я хотел это все прогнозировать и на все это влиять. У нас пошли регулярный, менеджмент, продажи, контроль и т.п.

Однако Павел считает, что ему не удалось реализовать такую модель управления бизнесом в текущей бизнес-модели. Почему?

Вопрос: Может это не запустилось потому что ты каких-то функций не выполнял?

Павел: Не исключаю. Может я что-то не выполнял, или я в чем-то не дожал. Надо было 80 % людей на..р послать, набрать новых и на новых строить систему.

Вопрос: Почему ты не дожал?

Павел: Потому что я мягкий, бесконфликтный, не люблю психологический дискомфорт.

Вопрос: Т.е. надо было себя переламывать?

Павел: Надо было людей увольнять или посылать на...р, а мне это было сделать тяжело психологически.

Вопрос: А сейчас?

Ответ: Сейчас уже легче, я уже многих поувольнял. Сейчас я уже буду увольнять партнеров )



Давайте подведем итог.

Итак, чисто психологически два мотива Павла вступили в конфликт между собой. С одной стороны – мотив быть важным, уважаемым, любимым сотрудниками управленцем. С другой стороны, иметь свободное время, заниматься чем-то другим, кроме работы. От себя добавлю, что во многом второй мотив был связан с событиями на семейном фронте Павла – рождением детей и т.п.



Отвержение сотрудниками

Начиная внедрять системные изменения в управлении фирмой Павел естественно столкнулся с сопротивлением сотрудников.


Вопрос: Какие события в управленческой практике вызывали у тебя наиболее сильные и негативные эмоциональные переживания?

Павел: Это ситуация, которая произошла несколько лет назад. Тогда наш системный администратор сказал, что есть интересная программа, которая позволяет наблюдать, что происходит на рабочем столе на компьютерах у сотрудников. Он предложил ее поставить. Я согласился и он ее поставил. После этого я начал периодически смотреть. И с высоты сегодняшних дней, я думаю, что этого не стоило делать, потому что, когда я начал читать, что обо мне пишут люди друг другу, это были самые первые сильные негативные переживания. После этого мы пару человек уволили, когда поняли, что они сливают информацию. Это была первая волна негатива в отношении сотрудников. Вторая волна случилась, когда мы стали внедрять систему регулярного менеджмента, продаж и т.д. Тогда сотрудникам доводились планы, они их не выполняли, на планерках по алгоритму задавались вопросы, почему план не выполнен, какие предпосылки, какие прогнозы на следующую неделю, какие действия будут на следующей неделе. Когда сотрудники не выполняли планов по привлечению клиентов, то они начинали бэкать и мэкать, а потом ходили и пускали сопли, что им мало платят. Это все очень сильно меня выкручивало, вплоть до того, что однажды я всех собрал, посадил в переговорку и начал собрание со слов: «Вы что тут все ох..ли что ли?!» Некоторые из них после этого обиделись и поувольнялись.

Вопрос: Как в таком случае ты добиваешься того, чтоб сотрудники обладали навыками, позволяющими им выполнять планы? Ты их обучаешь, подбираешь, что?

Ответ: В последнее время никак.

Вопрос: Почему никак? Бесполезно? Не нужно? Не так важно? Почему?

Ответ: Мы поначалу проводили внутренние семинары. По специальным темам, тайм менеджменту, отношениям с клиентами и т.п. Я на каком-то этапе понял, что это никому на..р не надо. Сотрудники приходят, сели, послушали, покивали, кто-то что-то даже законспектировал, но потом ни...а не делают. А ходить с палкой и каждого подгонять на каком-то этапе мне надоело. А потом мы начали регулярный менеджмент вводить, отношения еще больше накалились. Поэтому мы решили: как идет, пусть так и идет. На сегодняшний день я этим не занимаюсь, потому что, честно, уже не хочу. Конкретно с этими людьми, здесь. Потому что я не вижу перспективы.



Итак, в новой системе управления сотрудники перестали быть для Павла источником любви и признания. Он в них разочаровался и стал относится к ним не по-семейному, а по-рабочему. Это привело к тому, что свои потребности в отношениях Павел стал удовлетворять за пределами работы. Однако спад прибыли, вызванный то ли очередным экономическим кризисом, то ли изменением системы управления, привел к конфликту с партнерами.



Роль партнеров


Содержательно суть конфликта сводилась к разным представлениям об идеальной работе фирмы. Павел хотел меньше времени проводить на работе, а его партнеры наоборот видели прямую зависимость между временем, которое Павел проводил на фирме, и уровнем дохода всей фирмы.


Павел: Изначально мы стартовали с Олегом вдвоем. Во-первых, он был мне нужен для психологической поддержки. Мы дружили, каждые выходные ходили в бильярд, у нас были совместные планы. С другой стороны, он был нужен для дополнения компетенций. Как с профессиональной точки зрения, так и с организационной. Потому что, когда мы уже создали фирму, в принципе он сразу сказал, что он управлением заниматься не хочет, что хочет больше работать с клиентами, оказывать сам услуги, а мне передал всю полноту управления. Мы договорились, что так оно и будет, но долю времени, выделяемую на профессиональную работу и управление, мы не проговорили. И сейчас это мне аукается и сейчас он мне претензии предъявляет, что никогда ты типа много работы по проектам не выполнял и даже тогда, когда мы начинали, я делал больше.
Спустя несколько лет, Олег ушел работать наемным директором в крупную структуру, мотивируя это тем, что может оттуда скидывать нам крупных клиентов. В нашей фирме он остался партнером и вел несколько проектов. Обещанного вала крупных клиентов через него так и не пошло, но возвращаться работать в нашу фирму он уже не хочет. Не тот масштаб)
Когда Игоря брали – это был плюс в компетенциях, хотя ситуация была другая – в силу изменения законодательства он нам был нужен для сохранения профиля фирмы. К тому же у него были свои клиенты.

Вопрос: Это была его инициатива объединиться с вами?

Павел: Олег эту идею очень долго вынашивал. Года два – три он мне рассказывал, что есть такой активный парень, они какие-то проекты вместе вели.

Вопрос: А чего ты согласился?

Павел: В тот период у меня был тяжелый период жизни – много семейных проблем. Олега здесь давно не было, я уже устал один, мне нужна поддержка, заместитель. Я в отпуск не мог нормально сходить. Я уходил на две недели, из которых я неделю висел на телефоне, в компьютере. Когда Игорь пришел, я впервые пошел на полтора месяца в отпуск. Он тут заступил, все контролировал и пытался выполнять управленческие функции, ответственность и головняк, который это сопровождает, был на нем.

Вопрос: В чем суть вашего конфликта?

Павел: Проблема заключается в чем? Когда мы брали Игоря, то не проговорили никаких условий. Т.е. у меня была одна картина, у него другая, а у Олега третья.

Вопрос: Почему случилось так, что вы это допустили?

Павел: Мы ж люди, я вхожу в положение других, потому что как только мы объединились, у Игоря начались свои семейные проблемы, потом я ушел в отпуск, потом я вернулся, потом все эти вопросы по объединению. Из-за всех этих проблем Игорь 2 года не давал никакой финансовой информации для учета. Я ему намекал, но прямо так спросить, где эта информация, я не спрашивал. А потом оказалось: ну так ты ж не спрашивал, а чего?

Вопрос: Ты считаешь, что это была манипуляция с его стороны? Это было преднамеренное скрытие информации?

Ответ: Не преднамеренное, я считаю. Просто разные картины мира. Т.е. я понимал так, что мы объединяемся, он по статусу мой заместитель. Соответственно, если я что-то говорю, то это для всех закон. Оказалось, нет. Поскольку он управлял двумя из трех направлений фирмы, он посчитал, что руководит большей частью сотрудников непосредственно. Поэтому то, что я говорю этим сотрудникам, можно отменять. С учетом того, что я сотрудников не дрючу, а он дрючит. Поэтому сотрудники выбирают делать не то, что говорю я, а то, что говорит он, потому что он страшнее. Конфликт начался из-за этого. Мое влияние стали уменьшать: я что-то делаю, он говорит: нет, это мы не делаем, мы делаем вот так. Т.е. сотрудники кидаются делать то, что он сказал, а не я.

Вопрос: Ты выяснял отношения?

Павел: Я не пытался, потому что был уставшим (семейные проблемы, на мне все это несколько лет, психологическая усталость накопилась), мне было не до этого. Я подумал: фиг с тобой. Потом, я человек не конфликтный, лезть в бутылку, отношения выяснять – это не мое. Это все накапливалось как снежный ком, потом пришла претензия, что ты мало отрабатываешь проектных часов.

Вопрос: Эта претензия нужна была для того, чтобы потеснить тебя с позиций по другим вопросам, т.е. это было средство для других целей или в этом и заключалась суть конфликта?

Павел: С определенного года пошел спад по деньгам. И прошлый год был не очень успешный и стал вопрос: мы вот с Олегом работаем, деньги приносим, а ты нифига не делаешь, денег не приносишь, а деньги получаешь.

Вопрос: Т.е. ты допускаешь, что если б деньги были, то никто бы модели не обсуждал, твою загруженность тоже, да?

Павел: Я думаю да, потому что пока деньги были вопрос не поднимался. Т.е. поднимался, но не так остро и не так резко. Когда денег нет, а денег нет у Игоря лично, он говорит, я зарабатываю для фирмы много, а получаю мало, а ты ни..а не делаешь, а мы с тобой получаем поровну. Это конфликт произошел год назад. Тогда я просто взял список клиентов и посчитал, что в топ-20 списка наших клиентов по выручке 70% моих, которые пришли через меня или благодаря мне. Они как-то заткнулись. Потом пошло опять, и претензия была, что ты – партнер и ты должен работать больше, чем кто бы то ни было.

Вопрос: И получается, что ты решил…

Павел: Я пытался договориться, я пытался свою позицию до них донести. Они говорили, что я не прав. Почему я не прав? Они говорили, что потому что бизнес по оказанию профессиональных услуг отличается от других бизнесов, здесь руководитель не может не заниматься непосредственно работой. Он должен заниматься больше других и у него должна быть максимальная маржинальность. Доводы такие. Потому что, они говорят, все так делают. На каком-то этапе в один из разговоров, когда они опять начали на меня наезжать, что будут понижать мою долю в прибыли, я не выдержал и Олегу сказал, мол, давай становись директором и приди покажи, как надо делать в идеале. Он сказал, что этого делать не будет. И тогда я сказал, хорошо, тогда нам надо расходиться и работать, как каждый считает нужно.

Вопрос: Если б ты знал все то, что произойдет с самого начала, что бы ты сделал?

Павел: Игоря бы точно не брал, однозначно. Или по крайней мере, как говорил один наш общий знакомый, надо было навести о нем хотя бы справки. Тогда все бы сказали, что ему палец дашь, он руку отгрызет. А когда мы были вдвоем с Олегом у нас конфликтов не было. Сейчас я полагаю, что все исходит от Игоря. Сначала мы дружили вдвоем против Олега, пытаясь его подтянуть. А сейчас они дружат против меня. Еще я бы не вводил жесткую регламентацию, оставил бы этот творческий беспорядок. Когда мы стали все менять от нас стали уходить сотрудники, перестали валить клиенты.

Вопрос: Ты так все рассказал, как будто вам сейчас стоит с Олегом сговориться, убрать Игоря и все у вас будет отлично.

Павел: Игорь сейчас приносит больше денег, чем я. Для Олега деньги – это самый главный показатель. Со мной поэтому он сейчас сговариваться не будет, потому что Игорь больше приносит.

Вопрос: В каком смысле он больше приносит, если клиентов больше твоих.

Павел: Он этого понять не может. Опять же, в каком смысле мои? Я сделал сайт, я его развил, продвинул, через него пришел клиент. Я считаю, что клиент благодаря мне пришел. А он считает, что это наш общий клиент, потому что это сайт нашей общей фирмы.

Вопрос: Т.е. мы можем предположить о том, что тебя гонит отсутствие этих самых эмоций, которые были тебе нужны: авторитете, статуса, власти.

Павел: Это на втором. А на первом, когда ты 10 лет жизни фирме отдал, ты ее создал, а теперь тебе говорят, что ты ни..а не делаешь, партнеры демонстрируют неуважение к твоему вкладу. Они говорят, давай вот считать в этот конкретный момент конкретную твою работу по часам. Если ты делаешь меньше, чем мы, ты х...во работаешь. Ты х...ый, х...ый партнер, х...ый сотрудник и так далее. Я говорю, сколько было времени, давайте все это посчитаем. Они говорят, нет, мы ничего считать не будем, кроме отработанных часов. Второе да, то, что авторитет упал и эмоциональной подпитки нет.



Что мы видим в этом крупном отрезке?

Павел видел в своих партнерах опору и поддержку, как в бизнес-функциях (привлечение крупных заказов), так и в психологических (психологическая поддержка). При этом его партнеры видят в нем, во-первых, исполнителя неприятных управленческих функций, в во-вторых рабочую лошадку, которая сама должна непосредственно работать в поле. Создание сайта как мощного инструмента продаж преднамеренно или непреднамеренно игнорируется партнерами. Также игнорируется сама бизнес-модель, когда отрабатывать привлеченные заказы могут дешевые сотрудники, а не дорогие партнеры, чья основная функция как раз и заключается в привлечении клиентов.

Атака партнеров идет одновременно по нескольким психологически важным для Павла направлениям:

  • У Павла отнимают возможность управлять сотрудниками, получая с их стороны признание статуса и авторитета;
  • Павлу вменяют мысль, что он плохой профессионал, раз всегда он мало работал в поле;
  • Павлу отказывают в праве считать себя хорошим управленцем, раз его бизнес-модель перестает приносить деньги;
  • Партнеры обесценивают главный вклад Павла в бизнес-модель – создание сайта, написание статей и систему пассивного привлечения клиентов;
  • У Павла отнимают главное – его светлую цель, веру в то, что он сможет когда-нибудь построить систему управления, в которой ему самому не придется постоянно стоять у станка.

Что в этой ситуации остается делать Павлу?

Читаем нашу беседу дальше.



В поисках новой бизнес-модели

Давайте проведем предварительный анализ того, чего хотел Павел от своего бизнеса. Какие в первую очередь потребности двигали им при создании бизнеса.

Павел хотел семейной формы бизнеса. Он хороший отец для своих подчиненных. Они его уважают, признают авторитет и любят. Он их балует, доверяет и демонстрирует справедливое вознаграждение, которым повелевает сам (вознаграждение подчиняется его воле, а не воле правил и регламентов). Больше всего Павел не любит наказывать – «дрючить» – подчиненных. Подчиненные не отвечают за развитие бизнеса, даже за привлечение клиентов. Им просто выдается порция работы, которую они должны хорошо выполнить в рамках своей квалификации. Какую потребность реализует Павел по отношению к своим подчиненным? Правильно – потребность в любви и привязанности.

В отношениях с партнерами Павел находится, как говорят психологи, в сиблинговых отношениях. Он к ним относится как к братьям. За их отношениями в его картине мира не скрывается голый расчет. На первом месте стоит психологическая поддержка, возможность совместного творчества, признание профессиональных заслуг (как на уровне реализации проектов, так и на уровне управления фирмой) и оценка достижений по достоинству. Отношения, именно отношения, не функции, настолько важны Павлу, что он готов не проговаривать свои границы в этих отношениях до определенного момента. А когда партнеры не выполняют своих главных психологических функций (психологическая поддержка и признание авторитета и достижений), это становиться до такой степени невыносимо для Павла, что он готов полностью порвать эти отношения. Какие потребности реализует Павел в отношениях с партнерами? В первую очередь те, что относятся к нарциссическим потребностям – признание в выдающихся достижениях, во вкладе в развитие бизнеса и т.п. Именно от партнеров как от равных Павел ожидает оценки по достоинству своей работы.

Наконец, в отношениях с клиентами Павел также помимо чисто профессионального мастерства демонстрирует индивидуальный, личный, персональный подход. Клиенты, особенно постоянные, в первую очередь идут к Павлу за нормальными отношениями, за чувством локтя и поддержки (см. интервью ниже). Уже внутри этих отношений Павел удовлетворяет потребность клиентов в профессиональной помощи.

За скобками остается семейная жизнь Павла, где он собственно и должен удовлетворять свои потребности в близости и привязанности. Мы ничего не знаем про личную жизнь Павла, но можно предположить, что существует известная корреляция между тем, какие психологические функции ставит перед системой управления Павел и между тем, что происходит в его личной жизни. От себя добавлю, что конечно, вся динамика событий, разворачивающихся в отношениях Павла с клиентами, партнерами и сотрудниками напрямую зависит от его личной жизни.

Какое главное противоречие решает Павел при построении идеальной для себя модели управления и бизнес-модели? С одной стороны, он не хочет наказывать сотрудников за нарушение границ (не выполнение планов, воровство, слив информации), поэтому ему приходится лично выполнять контроль за деятельностью сотрудников в плавающих границах. А это требует очень много времени. При этом плотный контакт с сотрудниками дает ему так необходимое ему чувство собственной значимости, важности и «хорошести» от сотрудников. С другой стороны, он хочет управлять своим бизнесом на расстоянии, не тратя на это время, он хочет, чтоб его бизнес работал без него как часы. Вторая потребность невозможна без технологизации бизнеса, перехода к установлению правил, контрольных функций и т.п., но это влечет за собой не человеческое, а функциональное отношение к сотрудникам, что очень неприятно Павлу. Он вынужден наказывать их. В этих двух целях и ограничениях Павел и будет строить свою бизнес-модель и модель цепочки создания ценности. Давайте посмотрим, как он планирует это делать.

Вопрос: Исходя из профессионального профиля твоих сотрудников, у них должны быть какие-то специальные психологические качества?

Павел: Может я неправильные с точки зрения вещи скажу, но я считаю, что сотрудники в нашей консалтинговой сфере должны быть не только специалистами в своей услуге, но и психологами. Чтобы вовлекаться в проблему клиента и уметь где-то выслушать, сопереживать ему. Потому что есть клиенты, которые, как показывает моя практика, приходят не столько, чтобы решить свои конкретные вопросы, сколько чтобы поговорить. Профессиональные вопросы – тоже, но бывает, что им нужно, что б их просто выслушали, пожалели. Сказали: даааа, как все плохо, какие это гады вас обидели. Да, конечно узкопрофессиональные вопросы тоже нужно решать, но в первую очередь это. Раз. И второе. Нужны коммуникативные навыки, чтобы контакт с клиентом поддерживать. Наш клиент – это не просто эфемерное юридическое лицо, это человек. Обращается в любом случае или директор, или юрист, или бухгалтер предприятия, с ним нужно поддерживать контакт. Что б он умел поговорить, не о рабочих моментах. О жене, собаке, детях и т.п.

Вопрос: У тебя есть такая фантазия, что ты другой команде это дашь, и они захотят это делать?

Павел: Другую фирму я хочу построить по другой модели. У меня есть поток клиентов. Он идет на меня. Я его могу отрабатывать сам, а могу отдавать. Я вижу модель своей фирмы в том, что она будет построена на специалистах-аутсорсерах. Мне приходит заказ – я перекидываю его на специалиста (или специалистов), с которым у меня есть договор.  Специалист заказ отрабатывает по своей цене, я клиенту выставляю свою цену. Соответственно, я остаюсь со своей маржой.

Вопрос: Они тогда должны соответствовать какому-то качеству? Как ты будешь его проверять?

Павел: Конечно. Во-первых, я буду сотрудничать только с теми людьми, которых я знаю, и в которых я уверен. Во-вторых, понятное дело, что я за ними буду проверять. Допустим, они сделали за 50 долларов, я продал за 100 долларов. 50 долларов мне, скажем так, за сопровождение проектов. Клиент ко мне пришел, я взял заказ, отдал, проверил, отдал обратно. У меня фантазия такая, что я попробую по крайней мере так. Потому что эта модель есть, она работает. Но может быть и совмещение существующей модели и новой модели.

Вопрос: Получается, что модель ты изменил под то, что ты будешь брать уже готовых, ответственных и работающих на самих себя людей. Они будут заинтересованы в том, чтобы ты постоянно передавал им своих клиентов, потому что у них своих потоков клиентов нет. Т.е. ты фактически аутсорсерам продаешь заказы клиентов и платят они тебе за это маржой, которая остается у тебя?

Павел: Я им отдаю заказ. Клиент завязывается на мне, они клиента не видят. Соответственно, я взял заказ, передал, они отработали, передали мне, я передал клиенту.

Вопрос: Тогда следующий вопрос возникает. Допустим, ты проверил и выяснил, что там что-то не соответствует твоему желанию, качеству, которое ты предъявляешь. И тогда одно дело наказывать сотрудника и увольнять, а другой вопрос, что делать с аутсорсером. Что ты тогда будешь делать? У тебя тогда должна будет стоять, условно говоря, очередь из аутсорсеров? Как ты себе это представляешь? Будешь ли ты закрывать глаза из-за хороших отношений на то, что они х..во работают?

Павел: Нет, если кто-то х..во сработает, то просто-напросто, я ему в следующий раз заказа не дам. Вот и все. Потому что скорость, качество отработки важны. Если будет низкое качество, то значит все, раз-два и пошел нахер. Если просто будет несоответствие каким-то моим стандартам, то вариант такой, что буду какие-то стандарты разрабатывать и их аутсорсерам доносить, чтобы они их выполняли. Либо второй вариант, буду за ними брать и дорабатывать.

Вопрос: Как ты будешь гарантировать то, что клиенты не будут уходить к аутсорсерам?

Павел: Я им отдаю не клиента, а заказ. Т.е. непосредственные отношения с клиентом держу я. Второй вариант – отдавать клиента, но тогда это вопрос отношений с аутсорсером. Вопрос в доверии, потому что это никак не оформишь.

Вопрос: Тогда получается, что у тебя гораздо больше времени будет уходить на контакты с клиентами. Ты тогда будешь проверять за аутсорсером, как они сделали, отдавать клиенту. Т.е. по времени ты будешь гораздо больше занят. Ты устанешь к определенному моменту и какова будет следующая стадия развития твоей бизнес-модели?

Павел: Либо мы будем комбинировать с существующей моделью, либо будем садить отдельного человека на функции приема заказов и контроля их выполнения. Но, что я за все это время очень часто встречал, так это, что если ты клиента выводишь на сотрудников, то сотрудники потом уводят этих клиентов. Это про аккаунт-менеджера. Если на него будешь завязывать сотрудника, то есть риск. А если будут надежные аутсорсеры, то почему бы и нет?



Итак, обратите внимание на то, как Павел решил построить бизнес-модель так, чтобы с одной стороны не занимать роль начальника, которого подчиненные за спиной могут его поносить, а с другой не вступать в сложные взаимоотношения с партнерами для создания видимости бизнеса с широким ассортиментом услуг. Он коммерциализирует свой основной актив – сайт, привлекающий клиентов, а остальные функции выводит на аутсорс. Очевидно также, что на начальный период Павел ради сохранения психологического комфорта пойдет на сознательное ограничение своей бизнес-модели, т.е. функции, которые он должен выполнять самостоятельно:

  • Привлекать клиентов
  • Устанавливать первичный контакт с клиентами
  • Сдавать работу клиенту с контролем качества работы аутсорсера

Важно также, что Павел осознает психологические мотивы выбора бизнес-модели, а значит в дальнейшем это поможет ему развивать его бизнес-модель и систему управления.




Ресурсное состояние сегодня и 
завтра

Однако, при разговоре о перспективах замысленной Павлом бизнес-модели, важно понимать с какого плацдарма он будет наступать. Надолго ли ему хватит запала, где он будет черпать энергию и как отдыхать? Поэтому мы и поговорили о его ресурсном состоянии.

Вопрос: Как ты себе представляешь идеальное будущее через 5 лет в плане психологических характеристик твоей бизнес-модели?

Павел: Если честно, я все равно хочу, чтобы бизнес работал без меня. Хочу придать ему ускорение, а потом просто буду его поддерживать.

Вопрос: А заниматься ты чем будешь?

Павел: Бизнесом я буду заниматься. Но не 100 % времени. Я хочу с детьми больше время проводить, хочу творчеством заниматься – фотографией, писательством. Хочу за городом жить: живность завести, пчел, землю обрабатывать, дом построить, переехать туда. Хочу в офисе появляться 2 – 3 раза в неделю.

Вопрос: С аутсорсерами так не получится.

Павел: Я могу работать за городом. Для этого нужен телефон, интернет и компьютер, офис по большому счету не нужен. С клиентами можно встречаться у клиентов или за обедом или кофе, но офис вообще может быть не нужен.

Вопрос: Вопрос про клиентов. Как ты работаешь с клиентом? Что особенного в твоем подходе к работе с клиентом? Кто твой клиент?

Павел: Клиентов нужно разделить по категориям. Потому что есть клиенты, которые пришли ко мне по статьям, они пришли почему? Потому что увидели в моей статье свою проблему и увидели, что я с этой проблемой сталкивался, разрулил, хорошо все описал, и поэтому ко мне уже можно обращаться – они приходят чисто за профессиональной помощью. Есть клиенты, с которыми мы познакомились в соцсетях, дружили, общались, а потом они уже обратились в качестве клиентов. По статьям клиентов пришло больше, чем изсоцсетей. Те, что из соцсетей, считают, что если знакомы, то можно бесплатно работать. С ними налаживаются хорошие человеческие отношения, если они сами такими качествами обладают. Мой идеальный клиент – средний бизнес, руководитель, который и собственник, т.е. типа меня, возраст + / -, одинаковый взгляд на жизнь, поэтому много точек соприкосновения помимо чисто консультационных вопросов. Отношения в любом случае выстраиваются со всеми клиентами, вне зависимости от источников их прихода.

Вопрос: А сотрудников можно научить выстраивать отношения?

Ответ: Я думаю, что это качество либо есть, либо нет. Если оно есть, то это можно развить, если нет, то и не разовьешь.

Вопрос: Про ресурсное состояние. На что ты опираешься? У тебя бизнес зависит от отношений с несколькими людьми, где ты находишь эмоциональные ресурсы, выдерживать напряжение все этих отношений?

Ответ: Сейчас этого ресурса осталось мало. Раньше было много энергии и это все само перло. А сейчас, когда на работе неурядицы я уже не знаю, как это все выдерживать. И как я вообще все это выдерживаю – я не знаю. Приятно, когда клиент благодарит – это да, подпитка, свой дом за городом дает (одиночество полное, я могу расслабиться, подпитаться, а так в течение недели подпитки не чувствую).




Как строить бизнес-модель под себя?

Из нашего разговора с Павлом мы увидели пример проблем и типовых решений, которые возникают у предпринимателей при построении их бизнес-модели.

Часто структура бизнес-модели определяется компромиссом с партнером, который нужен вам скорее для психологического комфорта, который не стоит недооценивать. К этому же моменту относится и так часто встречающаяся ошибка в отношениях партнеров, когда они не договариваются на берегу о формате своих взаимоотношений. Не хочется нарушать едва установившийся баланс отношений. Поэтому приходится смиряться с тем или иным дискомфортом во имя других выгод и ценностей, которые так важны вам и которые может вам дать ваш партнер. И вы одним жертвуете в пользу другого. К сожалению, ваши ожидания часто оказываются непроговоренными с партнером, границы взаимоотношений не простроены. И тогда партнер может перейти ваши границы, о которых не подозревает, и вызвать ваши гнев или раздражение.

Часто мотивом к построению бизнеса являются психологические проблемы – детские травмы, стремление компенсировать невнимание родителей вниманием подчиненных или клиентов и т.п. И это становится важнее денег. И тогда за это вы готовы платить отсутствием денег. И тогда вы нормальные открытые деловые отношения подменяете квазисемейными.

Иногда сама рыночная ниша, которую вы занимаете, структура ваших взаимоотношений с клиентами и поставщиками, вынуждает меняться вашу бизнес-модель, причем ваша бизнес-модель меняется как бы естественно. И тогда ваши желания удерживаться в квазисемейных отношениях не дают бизнесу развиваться.

Важнейшими моментами являются также источники эмоциональных ресурсов. Получается, что у предпринимателя могут быть разные источники энергии в бизнесе – партнеры, клиенты, подчиненные, сама работа. Однако все они являются элементами бизнес-модели, и в случае возникновения необходимости ее перестроения, все они сразу могут оказаться ненадежными элементами, на которые не будет возможности опереться в переходный период. И тогда нужно опираться на что-то другое вне элементов, вовлеченных в бизнес-модель. Это семья, хобби, дружба и т.п. Важно только все это не вовлекать в новую бизнес-модель. Что б было на что опираться в случае изменений бизнес-модели и вообще всей структуры деловых отношений. Не стоит хранить все яйца в одной корзине.

Но главный вывод из этого интервью состоит в следующем. У нас такая жизнь пошла, что не получится построить одну раз и навсегда работающую бизнес-модель и модель отношений. В любом случае любой отдельный из ее элементов, который будет развиваться быстрее всех остальных, вынудит всю конфигурацию элементов бизнес-модели меняться. И тогда предпринимателю придется меняться самому.



Отношенческая структура бизнес-модели

Базовое противоречие любой бизнес-модели – ты строишь ее под себя, но стейкхолдеры меняются и модель надо менять. Разные элементы бизнес-модели требуют разного отношения и разных человеческих качеств.

Уже сейчас, вначале разработки темы второй петли управления бизнес-моделью мы можем указать на важный момент, появившейся после анализа случая Павла. Это то, что у предпринимателя тем или иным образом складывается отношенческая структура бизнес-модели. Т.е. одни и те же фирмы, элементы, деловые функции складываются в одну цепочки создания ценности не из-за логики деловой выгоды, а из-за логики взаимных симпатий и антипатий. И важно не игнорировать психологические функции тех или иных людей в своем бизнесе, но осознавать и понимать, какую реальную роль они играют в вашем бизнесе. При этом, конечно, важно эту роль осознавать и не игнорировать. И тогда вам станет понятнее, чем мотивированы те или другие ваши решения. И вы сможете строить свой бизнес и развивать его с открытыми глазами, что приведет к гораздо меньшему количеству ошибок и локальных трагедий, а, главное, к глубокому удовольствию от работы.