четверг, 4 мая 2017 г.

Наследники: как победить смерть в бизнесе

Впервые с некоторыми купюрами опубликовано здесь.

От многих бизнесменов в последнее время часто приходится слышать о двух вызовах, которые они для себя формулируют как задачи ближайшего развития.

Первый вызов – это вызов возраста.
Бизнес, как правило, начинают молодые и команды они формируют примерно своего возраста. А затем команда одновременно взрослеет, меняется корпоративная культура, меняются ценности управляющей команды и все это влияет на бизнес-модель фирмы. Помимо чисто внешних вызовов. И с этим старением управленческой команды приходится иметь дело.

Второй вызов – это собственные дети, их взросление
, и в перспективе передача им дел в своем собственном бизнесе.

Ниже мы поговорим про второй вызов и попробуем посмотреть на него с позиции развития культуры семейного бизнеса в нашей стране.
Фото с сайта akademia-schastia.ru


На какую традицию опереться семейному бизнесу?

Во многих странах мира существует развитая культура ведения семейного бизнеса. Причем эта культура завязана не только на национальную культуру, но и на религиозные традиции, историю самого института семьи, законодательство, финансовые инструменты, устоявшиеся многовековые отношения между различными семейными кланами в бизнесе. В качестве примера можно привести и семью Медичи, и широко известных Ротшильдов с Рокфеллерами, и японские дзайбацу, которые часто имеют тысячелетнюю историю. Все эти традиции и нормы дают твердую опору при решении задач вовлечения и передачи дел своим наследникам.

А что у нас?

Если оглянуться в прошлое нашей страны, то можно обнаружить несколько этапов передела собственности, а значит и практики приобщения своих детей к своему делу. И всякий раз появляющаяся традиция прерывалась новым жизненным укладом. С другой стороны, если собственное дело понимать широко, например, как профессию, то мы можем заметить, что и в нашем обществе есть множество примеров передачи профессии или социального положения своим детям. Каждый из нас может видеть семейные династии врачей, военных, ученых, учителей, художников и т.п.

Но вряд ли на эту традицию можно опереться предпринимателям. Потому что предпринимательство и управление бизнесом – это скорее не профессия, а практика обращения с семейной собственностью. А это совершенно другая история. К традиции передачи собственности мне кажется гораздо ближе советская номенклатура и ее наследники и, соответственно, передача детям сословных привилегий, которые можно считать стартовым капиталом при построении бизнеса в начале капиталистической экономики. Этому типу построения семейных бизнесов стоило бы посвятить отдельное исследование, но, поскольку в наших краях эта группа бизнесменов не так широко представлена как, например, в России например (речь о целых социальных стратах вроде «красных директоров»), то говорить о том, что эта традиция и принятые в ней нормы отношений между отцами и детьми годятся для опоры при построении семейных бизнесов, не приходиться.

Поэтому мы будем исходить из того, что бизнесмен при выборе подходов к выстраиванию отношений со своими наследниками в большей степени будет опираться на реальность своих отношений с детьми, а не на устоявшиеся культурные нормы и традиции.

И тогда какова главная проблема бизнесмена при вовлечении его ребенка в свой бизнес?

Я бы ее сформулировал следующим образом: что важнее – бизнес или семья? И кто кому служит – семья бизнесу или бизнес семье?

Прежде чем перейти к обсуждению этого вопроса давайте констатируем ситуацию, в которой эти вопросы вам придется решать: наше общество давно распалось на отдельные сообщества, и в одних сообществах приняты одни ценности, а в других – прямо противоположные. Одни считают, что их дети должны служить их делу, другие совсем наоборот, что бизнес – это средство обеспечения счастья семьи и ребенка. Причем бизнесы приходят и уходят, а дети остаются.

Поэтому давайте разберемся в самих мотивах вовлечения вашего ребенка в бизнес. Каковы ваши цели?


Мотивы вовлечения собственного ребенка в бизнес

Для чего чаще всего родители вовлекают своих детей в свой бизнес:

  1. Проблема доверия. Самое часто основание. Чем делегировать отдельные функции по управлению человеку со стороны, у которого нет особого личного интереса в вашем бизнесе, и который может использовать ваш бизнес в своих целях, проще нанять своего наследника, который к бизнесу будет относится как к своему личному делу. 
  2. Передача собственности. Семейный бизнес – это в первую очередь владение и управление собственностью. В этом смысле, очевидно, что вступать в право собственности и распоряжаться ей (а в этом ракурсе управлять – означает увеличивать собственность и приумножать богатство) конечно в первую очередь должен прямой наследник.
  3. Передача профессии и ключевых компетенций. Со времен Шумпетера людей, занятых бизнесом, принято делить на предпринимателей (они постоянно заняты поиском новых источников ренты), бизнесменов (они заняты каким-то конкретным делом, в большей степени привязанной к профессиональным компетенциям бизнесменов), и инвесторов (они оперируют капиталами с целью их преумножения). Семейные бизнесы чаще всего создаются бизнесменами, которые хотят сохранить не только свою фирму, сколько ключевые компетенции, на которых фирма строится. Понятно, что вводить в профессию своего ребенка проще всего. В конце концов воспитывают и образовывают своим примером, а ребенок с пеленок видит, знает, а часто и включен в вашу работу.
  4. Семейный кошелек. Услуги нанимаемых со стороны менеджеров обходятся зачастую весьма недешево. Кроме того, часто случается так, что ничего кроме своих компетенций и рабочего времени нанятый менеджер вкладывать в не свой бизнес не намерен, даже если ситуация требует инвестиций всех сил. В этой ситуации приоритетнее иметь своего наследника в управляющей должности, поскольку как минимум его доходы будут оставаться в семье. Не говоря уже о степени его включенности в дела фирмы.
  5. Воспитание ребенка. У делового человека часто не хватает времени на воспитание ребенка. Этот недостаток он часто компенсирует деньгами, которые частенько развращают ребенка. Поэтому на определенном этапе бизнесмен решает, для того чтобы ребенок был под присмотром, а также, чтобы он видел родителя в деле, включать его в деятельность фирмы. Фактически такое включение оказывается формой его воспитания. 

Фото с сайта onthe.io


Что делать если ребенок сам стремиться в бизнес родителей?

Вот вам ситуация. Вас очень любит ваш ребенок, с восторгом и восхищением смотрит на вас, ему нравится, как и что вы делаете, нравиться ваше умение вести себя с другими, ваши атрибуты власти. Одним словом вы для него кумир. Соответственно, он не мыслит своей жизни без участия в вашем деле. Как к этому следует относится и что может повлиять на ваше отношение к этой ситуации?

С одной стороны, казалось бы, ситуация идеальная. Включайте ребенка в деятельность фирмы, давайте посильные поручения, увеличивайте сложность этих поручений, перемещайте по горизонтали, пусть узнает деятельность фирмы со всех сторон и во всех аспектах, проверяйте его сильные и слабые стороны, его предпочтения, его подход к ведению дел. Давайте дополнительное образование, отправляйте на стажировки. Но, если он хочет разгадать тайну вашего успеха (на каких лично ваших компетенциях базируется ваш бизнес), не забывайте главного постулата успешного человека: то, что успешный человек думает о причинах своего успеха чаще всего далеко от реальности. Поэтому дайте своему ребенку самому исследовать этот вопрос – не стесняйтесь показывать ему свою повседневную работу: берите с собой на встречи, совещания, в командировки, показывайте, как вы принимаете решения и т.п. Ключевые компетенции можно освоить только у ног Учителя.

И здесь у вас могут появиться определенные опасения. В психологии механизм, когда ребенок делает своего родителя (или любого другого человека) кумиром называется идеализацией. А идеализация чревата разочарованием. Один из ключевых этапов в становлении ребенка будет связан с тем, что называется нарциссической травмой, когда ребенок видит, что его родитель на самом деле далек от того светлого образа, который он себе нарисовал. И чем сильнее идеализация, тем сильнее разочарование. Если ребенок успешно справляется с этой ситуацией он учится более адекватно воспринимать реальность, видеть ее такой противоречивой и сложной, какая она есть. Это позволяет в дальнейшем не слишком обольщаться с одной стороны, а с другой принимать более взвешенные решения и вообще действовать с холодной головой.

Но, если ребенок пройдет эту стадию неудачно, то это может привести к разочарованию не только в родителе, но и в том, чем он занимается и отрицанию всего того, что ценно для родителя. Этого и опасаются родители. А что может так шокировать ребенка? Например, когда он узнает об источниках ренты в бизнес-модели родителя, когда бизнес построен не на какой-то компетенции, а, например, на связях, взятках и откатах и вообще по уровню технологий бизнес крайне далек от модных бизнес-моделей. Или, когда фирма жестко эксплуатирует своих сотрудников, они этим недовольны и транслируют свое недовольство всему миру. Или, когда стиль управления родителя завязан на не совсем экологичном поведении: он орет на подчиненных, например, или его поступки противоречат общественной морали. Часто ребенку невыносимо, когда родитель испытывает моменты отчаяния, сомнений и слабости. Однако, надо признать, что такие опасения родителя в большей степени связаны с его собственным непринятием тех или иных сторон своей личности. И именно с этим ему надо работать в кабинете психолога, а не со своим ребенком.

В момент нарциссической травмы важно дать возможность ребенку проговорить с вами все его сомнения и переживания и не стесняться поделиться своими мыслями по волнующим его вопросам. Главное, понимать, что такой кризис у ребенка – важнейший этап его собственного становления как человека. Важно в этот момент не переломить волю ребенка, дать вызреть его собственному отношению к вам и вашему делу, важно, чтобы он сформировал свою систему ценностей. Вам следует сделать все, чтобы ребенок смог пройти этот нелегкий этап спокойно, но самым главным в этой ситуации будет ваше собственное понимание, что этот кризис – это прежде всего событие в жизни самого ребенка, а не вашей, и значит, справиться с этим он должен сам. Если после всего он решит остаться с вами и в вашем бизнесе, внимательно относитесь к выработке им его собственного стиля управления бизнесом, станьте в этом деле его наставником, проясняйте и способствуйте выработке вашим ребенком его собственной системы ценностей. Ведь вам в бизнесе нужно не безвольное существо, а самостоятельная и цельная личность.
Фото с сайта outlookmag.org

Что делать, если ребенок не хочет заниматься вашим бизнесом?

Когда-то в крестьянских семьях было очень много детей. Их рожали в первую очередь для увеличения количества рабочих рук в семье и с пеленок включали в работу. У них никто не спрашивал про их желания и цели, про их ценности и стремления. В других социальных стратах и в другие времена отношение к ребенку выстраивается иначе. Зачем вообще сейчас семьи заводят детей, что для них значат эти дети? Можно ли говорить о том, что ваш ребенок для вас – это обязательно преемник в бизнесе? И здесь мы опять возвращаемся к главному вопросу данной статьи: кто чему служит – бизнес семье или семья бизнесу? И весь вопрос в том, какую сторону вы займете в этом вопросе.

Если вашему ребенку совершенно не интересен бизнес, причем не на уровне неприятия тех или иных уроков в школе, а принципиально не интересен, и он активно сопротивляется вашим попыткам завлечь его в ваш бизнес, то единственным способом, каким вы можете его привлечь к бизнесу – это переломив его волю и его желания. Если у вашего ребенка достаточно сильная воля, он найдет в себе силы уйти от вашего влияния и это будет говорить в его пользу. Потому что он сохраниться как личность, дерзнувшая жить своей собственной жизнью. Если нет, то он будет вынужден жить не своей жизнью, о чем и он и вы рано или поздно сильно пожалеете.

Вообще, это широко распространенная проблема во взаимоотношениях бизнесменов и их детей. Пройдя тяжелый путь к своему нынешнему положению они уверены, что их дети слишком легко живут, им все легко достается, они живут на готовеньком и сами не имеют никаких стремлений и поэтому не будет ничего плохого, если их заставить работать на выстраданные цели и ценности своего родителя. И с энергией достойного другого применения эти родители с пеленок пытаются заставить детей ставить цели, и настойчиво стремиться к ним. Даже, когда он и хочет-то только – играть со своим Лего. Вообще, почему-то многие бизнесмены считают усложнение жизни своего ребенка очень важной формой воспитания. И отправляют их учиться в даль от себя, в другие страны, где практикуются разного рода строгости.

Понятно, что такое отношение к собственному ребенку вызвано тревогой за его будущее, тем более, когда сам понимаешь, какие трудности встают на пути к успеху. Когда к этому бульону добавляется попытка соответствовать некоему общественному статусу – учеба ребенка в самых престижных учебных заведениях, развивающие кружки и лагеря с пеленок, где, зная ваши пристрастия, вам продается жесткое (или наоборот абсолютно разбалованное) отношение к вашему ребенку, а внутри царит нарциссическое соревнование за крутость папиного бизнеса, своей машины и т.п., то нагрузка на ребенка становиться особо ощутимой.

Среди этого так мало настоящей дружбы, искренности, много отношений и мало дела, много слов и мало действий. Но и социального капитала полно. Вообразите, кем в будущем будут дети, с которыми придется общаться вашему ребенку.

Во всей этой ситуации в самом деле будет правильным привлечь ребенка к работе в своем бизнесе – там у него будет как минимум возможность встречи с реальными рабочими отношениями, а не к соревнованием понтов и культурой лицемерия. А с другой стороны подумайте сами, может вы и сами мечтали быть той самой золотой молодежью и теперь радуетесь за своего ребенка. Одним словом, ваше нынешнее положение диктует противоречивую среду существования вашего ребенка.

Но если ваш ребенок будет активно сопротивляться вашей воле, наверное, стоит прислушаться к его собственному мнению. Так, не переламывая человека, вы дадите ему возможность нащупать свой путь без вашего давления и будете держать открытыми двери в ваш бизнес.

Вам как человеку с сильной волей, человеку, привыкшему к действию в ситуациях тревог и сомнений будет сложно выдержать неопределенность будущего ребенка или отсутствие у него того, что вы считаете внутренним стержнем, однако вы должны знать как минимум одно: все эти внутренние стержни и самоопределение ребенка формируются в обстановке поддержки родителей, их терпения и времени, которое они уделяют своему ребенку. В противном случае, если вы бросите его одного, у него вполне может сформироваться свой стержень, но не благодаря, а вопреки вам, не столько для того, чтобы самому чего-то добиться и стать счастливым, сколько для того, чтобы что-то доказать вам и перестать быть несчастным.
Фото с сайта cloudfront.net
А вообще, чтобы занять понятную для себя позицию относительно вовлечения своего ребенка в бизнес, стоит составить список своих приоритетов и собственных ценностей, разобраться с тем, чего вы хотите на самом деле и какую цену готовы за это заплатить. Потом пройтись по классическим вопросам, хочет ли и может ли ваш ребенок выполнять возложенные на него функции. А потом, желательно, согласовать ваши желания со своим ребенком. А потом уже принимать решения.



Когда вовлечение ребенка в свой бизнес становится неосознаваемой диверсией
или
сословная корпоративная бюрократия как тормоз инноваций


Представим себе, что ваш отец назначил вас менеджером в свою фирму. Как вы будете различать, когда отец будет относиться к вам как отец или как руководитель? Не будете ли переносить профессиональные замечания на сферу личных отношений? А какой самый простой путь заслужить высокую оценку отца? Выполнять все его задания и соответствовать его ожиданиям. Никакой самодеятельности, никаких творческих аномалий в поведении. Не будет ли вам скучно так работать? А если ваш отец готовил вас к такой жизни с самого детства? В чем риск такого поведения для фирмы?

В том, что родственники создают корпоративную бюрократию нового вида. Теперь их власть сильна не только формальными полномочиями, но и родственными отношениями. Теперь ни одна инновация, не согласованная с руководителем, который состоит в родственных отношениях с первым лицом, не пройдет. А если говорить про инновации снизу, то будет велика вероятность, что она будет отметена сыном, поскольку доказывать свою полезность отцу через что-то инновационное ему не будет необходимости. С другой стороны, если вы сторонник инноваций и с отцом у вас доверительные отношения, вы наоборот можете стать драйвером полезных инноваций. Но при этом, конечно, для того, чтобы добиться авторитета как среди сотрудников, генерирующих инновации, так и у отца, вам следует строить свою деятельность на основе понимания того, как работает фирма, о ее месте в экономике и на прочих объективных основаниях ее успеха.

Вообще, часто приходится слышать вопрос о том, как наследнику следует выстраивать отношения с коллективом, особенно, когда он работает на рядовых должностях. С одной стороны хочется нормального рабочего доверия и контакта с рядовыми сотрудниками, а у них принято критиковать руководство, даже без знания всей полноты информации. И здесь тоже вашему ребенку следует понимать, что единственной подлинной основой авторитета среди окружающих может быть профессионализм на рабочем месте и объективное знание того, как работа на самом мелком рабочем месте скажется на общем результате компании. И не следует жертвовать этой позицией ради того, чтобы заслужить переменчивую любовь рядовых сотрудников. Наоборот стоит с самой рядовой должности вовлекать их в работу на благо фирмы, объясняя по возможности, как это возможно. Именно так и строится реальный авторитет лидера. Именно так разрешаются внутриличностные конфликты. Через определение более значимых ценностей.


Как пережить неудачу наследника в новом направлении бизнеса?

Теперь представьте, что вы хотите открыть новое направление бизнеса. И ставите на него какое-то третье лицо, сильно напоминающее вам ваше представление об «эффективном менеджере». Что будет, если он не оправдает ваших ожиданий? Да, вы потеряете определенное количество денег, веру в этого человека, от нахлынувших чувств расстанетесь с ним навсегда. Потом остынете и замутите что-нибудь новое с новым человеком. Подходит ли такой сценарий для вашего ребенка?

Вопрос заключается в вашей способности пережить неудачу своего ребенка и при это не разочароваться в нем собственно ни как в ребенке, ни как в профессионале. Относительно третьих лиц вы можете поступать инструментально: подбирать людей под должность и увольнять, если они ей не будут соответствовать. Такой подход относительно собственного ребенка не подходит, потому что вы из должности своего ребенка его уволить не можете.

А что ему нужно прежде всего от вас? Безусловное принятие, любовь и вера в него, в его собственный путь. Но и объективная оценка его работы. Останется ли у вас вера в него, если он завалит новое направление бизнеса? Как вы справитесь со своими чувствами к нему в этой ситуации?

У вас может возникнуть соблазн, понимая все это, не подставлять своего ребенка. Вы будете оставлять его на вторых ролях. Тем самым подпитывая его комплекс неполноценности. Ведь он понимает, что его поставили на эту должность не за его профессиональные достоинства, а прежде всего за красивые глазки, которые так похожи на папины или мамины. А что делает человек, которому не позволяют двигаться по определенным путям самореализации? Он ищет себя в другом. Например, в том, чтобы демонстрировать свою власть на том месте, где она у него есть. И вот человек с комплексом неполноценности становится типичным бюрократом, режущем любую инициативу на корню. Любого инициативного самородка с амбициями выдавливает из компании.

И вот у вас с одной стороны крепнет разочарование в новых направлениях бизнеса, которые запускают третьи лица, а с другой вы хотите сохранить уже нажитое имущество и богатство и защищаете его через недопущение инноваций и связанных с ними рисков. А главную роль во всем этом играют ваши дети.

Что будет с вашим бизнесом? Какая это стадия его становления? Неспособность с к инновациям?

Стоит ли рисковать, давая своему ребенку возможность возглавлять другие направления? Конечно стоит. Не стоит из страха неуспеха закрывать действительно серьезные перспективы его собственной жизни. В конце концов вы же сами ни раз и ни два совершали ошибки. И такое же право на ошибку имеет и ваш ребенок. Только стоит начинать с проектов, цена ошибки, в которых не очень велика.


Как не попасть в ловушку корпоративной сословной бюрократии?

Во-первых, самый лучший вариант – развивать в себе навыки делегирования и управления другими людьми. Для того чтобы находить и привлекать к проектам талантливых менеджеров не только из семьи и обнаруживать в своих детях потенциал грамотного управленца.

Во-вторых, нужно научиться смело смотреть правде в глаза и уметь принимать противоречивую реальность. И, значит, безусловно любить и принимать своего ребенка, с одной стороны. А с другой, в деловых вопросах относиться к нему как к самому обычному исполнителю, которому можно доверить или не доверить работу разного уровня ответственности. И не забывать, что на работе у вас рабочие цели, а дома – домашние. Как же такое двойное отношение сможет вынести ваш ребенок? А тут все очень просто. Дайте ему возможность принимать решения за себя. Брать на себя ответственность. И будьте готовы принять его отказ от работы на вас. Дайте ему такое право. Показывайте варианты и возможности для вашего ребенка в вашем бизнесе, но решение об участии в них пусть принимает он сам с осознанием всех возможных негативных последствий для себя.


Смерть собственника как вызов его наследнику

Белорусское деловое сообщество знает несколько широко известных историй о том, как внезапная смерть первого лица приводила к тому, что на его место приходил его наследник, который до тех пор занимался совершенно другими делами.
Фото с сайта webs.com
Одна из историй говорит нам о ситуации, когда первое лицо создало фирму под свои собственные уникальные технические компетенции. Как обычно подавляющие большинство функций, причем не только коммерческих, но и технических было завязано на это первое лицо. Поэтому смерть первого лица оказывалась как для его наследника, так и для фирмы совершенным шоком. Те ситуации, про которые мы знаем, закончились благополучно: фирмы выстроили новую стратегию, завоевали новые рынки, однако наследники прилагали большое количество усилий, чтоб успокоить персонал, войти в курс дела, чем-то заполнить для себя слепые пятна управления, доставшиеся от правления отца-основателя.

Как обычно, переход власти к наследнику и выведение фирмы в рабочее состояние досталось дорогой ценой: невероятным количеством личного времени наследника, отказа от своей прежней профессии со всеми наработанными компетенциями и связями, тяжелейшими психологическими переживаниями, связанными с освоением принципиально новой для себя роли и страхом не оправдать ожидания и надежды большого количества уникальных специалистов, собранных отцом-основателем в фирму.

С другой стороны, для нас опыт таких трагических ситуаций дает возможность посмотреть, что же НЕ было сделано отцом-основателем и его наследником для того, чтобы такие ситуации не оказались такими тяжелыми для всех участников ситуации.

Можно выделить следующие действия:

1. Отец-основатель в принципе не подумал о ситуации его смерти. Он был уверен, что будет жить вечно?

2. Отец основатель не делегировал большую часть управленческих функций заместителям и исполнительному директору.

3. Стратегия фирмы либо вообще отсутствовала, либо, если была формализована, носила декоративно-ритуальный характер, ее реализация не была общим делом фирмы, а скорей всего отец-основатель один держал в голове свою собственную стратегию.

4. Поскольку ключевые технические компетенции, судя по всему, также напрямую управлялись первым лицом, то помимо коммерческой стратегии у него в голове хранилась стратегия по развитию и чисто технических компетенций (план внутренних исследований и разработок, сотрудничество с исследовательскими центрами, источники специалистов и т.п.). Причем внимание стратегии развития технических компетенций уделялось в гораздо большей степени, чем коммерческой стратегии. Смерть первого лица привела к краху только им самим реализуемой стратегии. Его наследнику пришлось не только с нуля разбираться в ситуации, терять драгоценное время, но и давать дорогу направлениям понятным его некомпетентному лицу.

5. Непонятно, были ли в курсе наследники о своих правах собственности и, если были, понимали ли они, что означает вступление в полноценное управление собственностью.

6. Основы системы управления никак не проговаривались отцом основателем и наследниками.

7. Наследники в принципе не готовились к вступлению в права наследования – они не получали бизнес-образования, они не вникали в дела фирмы, они не знакомились с коллективом, со всеми основными стейкхолдерами фирмы.

8. По большому счету можно обобщить все предыдущие пункты одной констатацией: отец-основатель не подготовил рабочего места своему преемнику. И ведь это не только причина сложностей с передачей дел наследнику – это самая распространенная проблема на этапе взросления компании. Только в случае смерти первого лица она слишком громко звучит.

Трудно себе представить, что чувствовал и переживал наследник во всей этой ситуации. Помимо совершенно понятных переживаний по поводу смерти своего родителя, на него навалилась необходимость принимать решение о будущем дела жизни своего отца, что радикально меняло все его жизнеустройство, что ставило в зависимость от твоих решений огромный коллектив, договоренности с клиентами, подрядчиками, приходилось завершать дела на прежнем месте работы, приходилось решать огромное количество оперативных задач и все это в ситуации траура и отсутствии поддержки.

Но чему нас учат эти уроки? Они нас учат тому, что стратегия управления собственностью должна быть частью семейной жизни бизнесмена, про нее необходимо говорить, ее стоит формализовывать. И помимо чисто юридических аспектов здесь должны быть решены еще как вопросы управления, так и вопросы семейного уклада (обязательств родственников друг относительно друга, согласования их интересов и желаний, разрешения обид и психологических противоречий), в рамках которого и выстаиваются семейные практики управления собственностью.


Акционер по принуждению

Есть еще один момент, которого мы коснемся вскользь. Это вопрос добросовестного поведения акционеров. Допустим вы распределили доли в своем бизнесе между своими родственниками и несколькими партнерами, с которыми начинали бизнес. При этом ваши родственники были нужны вам только для того, чтобы при голосовании у вас было всегда больше голосов. Ваши родственники при это совершенно никак не включены в деятельность компании, и в силу своего исторического попадания в акционеры, как и в силу единственной своей функции – все время голосовать «за», ведут себя развязно, по-хамски. Это наблюдение вполне реальной ситуации. Этого ли будущего вы хотите своему ребенку? Пару раз в год приходить на совет акционеров и голосовать за ваши решения? Мне кажется, что это путь в никуда. Не проще ли выращивать полноправного и серьезного акционера, который сможет принимать адекватные решения и быть вам серьезной опорой и поддержкой? Да, это займет больше времени и усилий, но зато и ваш ребенок станет настоящим человеком, а не карикатурой на члена советского политбюро.

Семья как место отдыха и любви

В последнее время на семью принято возлагать массу функций. Весьма популярной в узких кругах становятся семейное, а не школьное образование, самостоятельное решение медицинских вопросов, домашние роды и отказ от прививок, например. Мы все чаще уходим во фриланс и работаем дома, мы сами заботимся о своих социальных гарантиях, мы все чаще тянем своих детей в свой бизнес, а потом продолжаем обсуждать работу дома. И в семье все меньше места остается для любви и отдыха. Подумайте сами, с чем у вас ассоциируется слово «семья» - с заботами, бытовыми проблемами и работой или с местом единения, любви, энергии и близости? И как бы вы хотели?