среда, 25 сентября 2013 г.

Что делать с узурпацией компетенций?

Узурпация компетенций - это ситуация, когда сотрудник предприятия шантажирует руководителя, саботирует работу, навязывает свою волю, угрожая своим уходом (уходом из компании ключевых компетенций), сливом ключевой информации конкурентам, одним словом нанесением ущерба через лишение компании своей исключительной компетенции.

           
На самом деле сложность с узурпацией компетенцией связана с тем, что существует очевидное противоречие. Основным интересом эксперта является накопление своей экспертной компетенции и капитализация ее. В то же время задача предприятия состоит в том, чтобы снимать зависимость от отдельных личностей и переносить экспертную компетенцию с индивида на саму организацию.

Я лично выделяю 2 способа генерирования инновационных управленческих решений. И именно в соответствии с этими двумя способами я выделяю 2 подхода к работе с экспертами и к упреждению проблемы узурпации компетенций. Эти два типа:

  • Лидерский - основная ставка делается на пассионарных личностей, котяорые неведомо каким путем формируют яркую перспективу, вовлекают в нее сотрудников компании и они генерируют и реализуют совершенно нестандартную стратегию действий. Причем лидерство буквально означает выход за стандарты, т.е. за установленные границы, которые в том числе означает и преодоление стереотипов, и правил, и законов и т.п.
  • Технический - основная ставка делается на технологии по разработке стратегии, тактики, анализ ситуации, поиск решений, планирование деятельности, одним словом бизнес-процессы организации. 


Если техника работы с лидерами сводится к установлению доверительных отношений, то в техническом подходе важны бизнес-процессы. Здесь мы поговорим о техническом подходе. А вернее я просто попытаюсь рассказать о способах борьбы с узурпацией компетенций через переведение ключевых компетенций с человека на организацию (если хотите перенесение основной стоимости с человеческого на структурный капитал).

Прежде чем перейти к перечислению методов борьбы с узурпацией компетенций, я расскажу об основном принципе такой работы. 
Он состоит в том, чтобы сделать черный ящик белым. Черный ящик - это когда эксперт не рассказывает, как он получил результат, всячески уходит от ответа, не хочет делиться своими знаниями. Причем речь идет не только о выдающихся результатах, но и о причинах их падения. 

Задача руководителя состоит в том, чтобы выяснить, из каких действий и воздействия на какие факторы складывается результат. Затем эти действия и факторы следует делать достоянием фирмы - зашивать их в корпоративные регламенты, стандарты, методики, обучающий контент и т.п.

Симптомом вашей завивисимости от экспертов является наличие в вашем видении работы сотрудников таких вот черных ящиков (классическими примерами таких ящиков ТРИЗовцы обычно называют Бухгалтерию и ИТ). Соответственно, идеальный конечный результат такой работы - полная прозрачность в работе фирмы в целом и экспертов в частности.

Теперь я перечислю основные методы борьбы с узурпацией компетенцией:

  1. Перевести основные функции эксперта с исполнения на обучение. В одной из компаний мы это сделали, когда привязали мотивацию технического директора с участия в производственных проектах к результатам работы новых сотрудников, т.е. к обучению.
  2. Переходить с семейных отношений, на отношения в рамках регулярного менеджмента. Т.е. прописать функции, параметры результативности и принудить эксперта заниматься только делами в рамках своей специализации.
  3. Предложить эксперту разработать профессиональные стандарты. В различных целях.
  4. Создать теневое подразделение. Предположим вы еще не пережили семейную стадию бизнеса, а у вас есть сотрудник, которые работает нетехнологично, но продуктивно. Ваша задача состоит в том, чтобы создать подразделение, которое занимается этими же функциями, но уже полностью в прозрачном формате - с прояснением всех деталей алгоритма и технологии выполнения функций.
  5. Превратить планово-отчетные мероприятия в мероприятия по постоянному совершенствованию технологии работы - постоянно обсуждать алгоритмы работы, решать возникающие проблемы прямо на месте. В случае создания мутного впечатления о своей работе сотрудниками - дотошная детальный анализ работы сотрудника (руководителя) с параметризацией в дальнейшем результата, планированием и контролем каждого шага.
  6. Разбивать процесс работы на отдельные функции, за которые должны будут отвечать несколько специалистов разных подразделений. Разбить цепочки создания ценности на составные части и сделать зависимым содержание работы в каждой части от работы смежных частей, сделать взаимодействие смежных подразделений контрольными точками.
  7. Установить рычаг в деятельности эксперта. Назначить эксперту ассистента для выполнения наименее квалифицированной части работы эксперта. 
  8. Установление эксперту надсистемных относительно его экспертизы функции, чаще всего финансовых (для сотрудников производственных и обеспечивающих подразделений). Мотивировать эксперта делегировать свои экспертные функции другому сотруднику. Привлечение эксперта к участию в стратегических (надсистемных относительно его экспертных функций) разработках.
Вероятно есть и другие методы, когда я буду о них узнавать, буду сюда добавлять.