Последний пост

Экзистенциальные ситуации в бизнесе

В корпоративной жизни есть несколько весьма типичных задач из сферы психологии, которые очень интенсивно переживаются людьми. Вот два для примера. Пример первый.
Предприниматели как экзистенциальную ситуацию переживают необходимость зарабатывать деньги бизнесом (часто подразумевается, что азарт продаж - это плохое чувство из разряда пагубных страстей, которые к тому относятся к регистру обмана людей) в то время как они хотят свою жизнь поставить на службу чему-то большему, чем зарабатыванию денег. Анастасов Олег. Экзистенция. https://artnow.ru/ru/gallery/3/30680/picture/0/747276.html?sen=1Часто, если предприниматель не решит это противоречие, он теряет всякую мотивацию к занятию бизнесом и его бизнес загибается. Похожие ситуации я бы назвал типичными, несмотря на то, что за такой явной формулировкой у предпринимателя могут скрываться самые разнообразные психологические или ценностные проблемы.

Примеры взаимодействия и результаты




Как именно шли работы по регулировке систем управления в группе компаний «Гидропривод».


Как выглядел сам процесс настройки управления.


Первый месяц сотрудничества выделялись накопившиеся задачи систем управления и планировались действия по их решению (оперативные, тактические, стратегические). Работа собственника шла вместе с экспертом Интелпарта, в виде рабочей сессии, один раз в неделю, по скайпу. Часа времени для каждой сессии, как правило, было достаточно. Между еженедельными сессиями руководством осуществлялись  необходимые мероприятия по настройке систем управления.
Сформулирована макро-задача необходимости перехода к работе с отраслевыми цепочками создания ценности.
Спроектированы пути организации системы стратегического, внутриотраслевого взаимодействия.


Со второго месяца к работам были подключены руководители высшего звена. Также, раз в неделю, формулировались задачи настройки управления, проектировались и осуществлялись (между рабочими сессиями) необходимые действия со стороны руководителей.


В общем виде порядок работ можно описать следующим образом:

  1. Анализ существующих цепочек управления и действий персонала.
  2. Формирование команды руководителей – управленческого «штаба».
  3. Регулировка взаимодействия с клиентурой и развитие потоков продаж.
  4. Регулировка и развитие потоков, обеспечивающих продажи нужным товаром и информацией.



Работы по данным этапам велись в течение года.

Сформулирована следующая макро-цель – выход деятельности на межотраслевые цепочки создания ценности.


Общий итог. Применение элементов «Потокового управления» позволил группе компаний «Гидропривод» достичь следующих результатов:




Оценка Собственником результатов
сотрудничества.

Собственник: Геркен Вениамин Валерьевич.



Реализация личных и/или новых бизнес интересов.
Сколько времени лично у Вас высвободилось на реализацию личных и/или новых бизнес интересов – примерно, какой процент времени у вас высвободился по сравнению с началом сотрудничества:



35-40%


Слаженность и четкость работы Вашей Команды.
На сколько выросла слаженность и четкость работы в Команде Ваших управленцев (в процентах):



50%


Занятость в оперативной и стратегической деятельности.
На сколько улучшилось Ваше личное соотношение оперативная деятельность/стратегическая деятельность (в процентах):



В два раза


Защищенность бизнеса.
Стала ли деятельность Ваших предприятий более защищенной (на сколько в процентах):



15%


Стратегическое партнерство.
Расширились ли перспективы Вашего сотрудничества со стратегическими партнерами (да/нет):


Да

Развитие стратегического партнерства.
Будете ли Вы рекомендовать своим стратегическим партнерам внедрение элементов потокового управления и взаимодействия (да/нет):



Да

Роль Собственника.
В результате проведенных настроек систем управления мои исполнительные директора:
- стали более предсказуемыми,
- стали четко выдавать мне раскладки своих результативных действий,
- стали более инициативными, более ответственным и результативными (улучшение в процентах)




50%


Рентабельность проделанных работ по потоковому управлению.
Считаете ли Вы, что Ваши затраты времени, труда, средств в процессе сотрудничества оправданы (да/нет).



Да









Как именно шли работы по регулировке систем управления в группе компаний «Eurocara International».


Как выглядел сам процесс настройки управления.

Как выглядел переход компании «Еврокара плюс» к международной диверсифицированной сети «Eurocara International»


Первый три месяца сотрудничества выделялись накопившиеся задачи систем управления и планировались действия по их решению (оперативные, тактические, стратегические). Работа собственника шла вместе с экспертом Интелпарта, один раз в неделю, по скайпу. Часа времени для каждой сессии, как правило, было достаточно. Между сессиями собственник осуществлял Корректирующие мероприятия.

Сформулирована макро-задача принципиального увеличения потоков продаж и пути ее решения в реальных условиях.


С четвертого месяца были введены в действие потоковые механизмы управления диверсифицированной сетью. К работам были подключены будущие руководители высшего звена из числа сотрудников фирмы. Также, раз в неделю, формулировались задачи настройки управления, проектировались и осуществлялись (между сессиями) необходимые действия со стороны менеджмента.


В общем виде порядок работ можно описать следующим образом:

  1. Проектирование потоковой международной сети продаж.
  2. Подбор, практическое обучение и формирование высших менеджеров сети.
  3. Регулировка и развитие потоков взаимодействия с клиентурой на базе центрального офиса.
  4. Регулировка и развитие потоков обеспечивающих продажи.
  5. Регулировка и развитие потоков обеспечивающих входные поставки.
  6. На базе проделанных работ осуществлен переход к международной сетевой деятельности.


Работы по данному этапу велись в течении восьми месяцев.

Сформулирована следующая макро-цель – выход деятельности на международные цепочки создания ценности.


Общий итог. Применение элементов «Потокового управления» позволил группе компаний «Eurocara International» достичь следующих результатов:

Оценка Собственником результатов
сотрудничества.

Собственник: Каюмов Рушан Мидхатович.



Реализация личных и/или новых бизнес интересов.
Сколько времени лично у Вас высвободилось на реализацию личных и/или новых бизнес интересов – примерно, какой процент времени у вас высвободился по сравнению с началом сотрудничества:



Двукратно

Слаженность и четкость работы Вашей Команды.
На сколько выросла слаженность и четкость работы в Команде Ваших управленцев (в процентах):



Двукратно

Занятость в оперативной и стратегической деятельности.
На сколько улучшилось Ваше личное соотношение оперативная деятельность/стратегическая деятельность (в процентах):



Двукратно

Защищенность бизнеса.
Стала ли деятельность Ваших предприятий более защищенной (на сколько в процентах):


В три раза

Стратегическое партнерство.
Расширились ли перспективы Вашего сотрудничества со стратегическими партнерами (да/нет):


Да, в три раза

Развитие стратегического партнерства.
Будете ли Вы рекомендовать своим стратегическим партнерам внедрение элементов потокового управления и взаимодействия (да/нет):



Да

Роль Собственника.
В результате проведенных настроек систем управления мои исполнительные директора:
- стали более предсказуемыми,
- стали четко выдавать мне раскладки своих результативных действий,
- стали более инициативными, более ответственным и результативными (улучшение в процентах)




В два раза

Рентабельность проделанных работ по потоковому управлению.
Считаете ли Вы, что Ваши затраты времени, труда, средств в процессе сотрудничества оправданы (да/нет).



Да


Комментарии