Последний пост

С.Михайлов: Как оценить стоимость стартапа, зачем проекту финансовый план и на что смотрит инвестор, оценивая финансовую модель стартапа

Впервые опубликовано здесь: Как оценить стоимость стартапа, зачем проекту финансовый план и на что смотрит инвестор, оценивая финансовую модель стартапа


Какие подходы существуют к оценке финансовой модели? Каким должен быть финансовый план чтобы убедить инвестора? Нужна ли финансовая модель, если в будущем стартап планирует продать технологию?

Сергей Михайлов — автор методологий по оценке финансовой модели и рисков на платформе Rocket DAO — ответил на вопросы Андрея Мирошниченко о методах оценки финансовой модели стартапов, о том, как оценивать стартап, у которого еще нет данных, и на что обратит внимание инвестор, изучая финансовый план.





— Расскажи о себе: какой опыт есть у тебя в оценке бизнесов и стартапов и где ты его получил?

Более 10 лет я проработал в крупных международных консалтинговых компаниях (Ernst & Young, KPMG, BDO, Grant Thornton). За это время я принимал участие в разных проектах — от аудита до сопровождения сделок по слиянию и поглощению, а также оценке бизнеса. Рабо…

Настройка и регулировка систем управления

Результативность предприятия, фирмы, холдинга определяется эффективностью системы управления. 

Предприятию для стабильности и роста, безусловно, необходимо опережающее развитие систем управления. В противном случае предприятие накапливает управленческие ошибки, замедляет движение и может погибнуть.



Что мы делаем?

Специалисты старейшей в СНГ консалтинговой компании Интеллектуальный Партнер, помогают собственникам и топ-менеджерам настроить систему управления предприятия для решения задач каждого этапа развития бизнеса.


Надо ли это Вам?

Нужна ли Вам коррекция системы управления можно легко определить.

Ниже приводится «Таблица соответствия системы управления задачам растущего бизнеса».

  • Просмотрите эту таблицу; 
  • Определите свое место в таблице, найдите точку развития Вашей системы управления;
  • Просмотрите базовые задачи, которые стоят или встанут перед Вашей системой управления.

Примечание. На самом деле задачи бывают трех типов: задачи будущего, но решение которых нужно закладывать уже сейчас; задачи настоящего – это то, что беспокоит и требует решения уже сегодня и… задачи «прошлого», задачи которые в прошлом не были четко отработаны, отлажены и постоянно беспокоят сегодня.




Что делать, если Вы считаете, что регулировка систем управления будет Вам полезна?



1. Ознакомьтесь с прилагаемыми документами, чтобы получить некоторое представление о нас и направлениях нашей деятельности.

2. Свяжитесь с нашим экспертом по проектированию развития бизнеса (связь по скайпу, обычно 0.5 часа достаточно) и, вместе с экспертом уточните формулировки стоящих перед Вами задач.


3. В течении недели, Вам будет предложена «маршрутная карта» наших возможных совместных действий по настройке систем управления (с чем нужно разобраться, что и как целесообразно откорректировать).




Развитие бизнеса

Взаимосвязанная система целей, задач и приемов
управления развивающимся бизнесом

В развитии систем управления бизнесом можно выделить последовательные фазы развития:
  • Фазу прямого управления
  • Фазу структурного управления
  • Фазу системного управления
На каждой из этих фаз существуют свои типовые точки роста и решения:


Фаза
прямого управления

Фаза структурного управления

Фаза системного управления


Первая большая S-кривая


Вторая большая S-кривая

Третья большая S-кривая и переход к следующим

1.1.Задача – организовать результативную сделку.
Подводный камень – провести сделку до денег в своем кармане.

1.1.1. найти цепочку поставка-производство-продажа; помогающих людей; время и силы.

1.1.2. вести сделку не как акцию, а как процесс с диверсионным опережением

1.1.3. с учетом опыта заложить вторую сделку.


2.1. Организовать регулярный менеджмент (передать результативность, а не только полномочия).


2.1.1. сквозная постановка задач по структуре и по времени.


2.1.2. организовать и удерживать ритм процессов управления (Котельников).


2.1.3. поток управления (критерий поток, деятельности, а не требования к структурам) координация потоков.

3.1. Организовать группу компаний.




3.1.1. организовать второй бизнес (отделение, направление деятельности и т.п.).

3.1.2. Организовать повторяющиеся бизнесы.



3.1.3. Организовать  координирующий цент управления. В результате: создана управляющая компания 1-го типа.

1.2.  Организовать повторяющиеся сделки,  как надежной процесс.

1.2.1. в цепочке поставка-производство-продажа выявить и подобрать повторяющиеся во времени элементы (люди, структуры, обстоятельства).

1.2.2. максимально унифицировать элементы ведения сделок с диверсионным опережением



1.2.3. с учетом опыта подбирать сделки и способы работы, максимально поддающиеся унификации (увеличивается управленческая технологичность и надежность идущих сделок)
Результат: устойчиво повторяемые сделки.

2.2. Организовать систему регулярного менеджмента (работа в длинном времени).

2.2.1. опережающий прогноз  на длинных промежутках времени (схема экранного мышления).



2.2.2. длинное планирование действий структуры во времени (лучший-средний-худший результаты).



2.2.3. система стратегической коррекции оперативной деятельности предприятия.


3.2. Организовать холдинг
(синергия и проотраслевое взаимодействие).

3.2.1. в разных предприятиях выявить вертикально резонирующие функции.



3.2.2. взять под контроль и управление внутренние цепочки создания ценности между своими предприятиями и направлениями деятельности.
3.2.3. система стратегической коррекции деятельности холдинга

Результат: создана управляющая компания 2-го типа.

1.3. Организовать плановый рост сделок.




1.3.1.определить и выделить цепочку управления, выявляющую и инициирующую новые сделки. Подобрать помогающих людей; время и силы.

1.3.2. максимально унифицировать элементы, создающие новые сделки с диверсионным опережением

1.3.3. организовать планирование и ответственность за рост количества и качества сделок.



2.3.  Организовать плановое развитие менеджмента(наращивание и диверсификация менеджмента).

2.3.1.определить и выделить цепочки развития управленцев (менеджмента).





2.3.2. унифицировать элементы роста менеджмента.


2.3.3. организовать планирование и поток развития компетенций менеджмента.


3.3. Переход к межотраслевым взаимодействиям и эффектам.


3.3.1. определить и выделить отраслевые и межотраслевые цепочки создания ценности.




3.3.2.  организовать и отладить (унифицировать) одну-две цепочки
.

3.3.3. унифицировать и специализировать элементы, организующие и управляющие цепочками.
Организовать планирование и поток развития компетенций внешних элементов (субъектов) цепочек.

Комментарии