Последний пост

С.Михайлов: Как оценить стоимость стартапа, зачем проекту финансовый план и на что смотрит инвестор, оценивая финансовую модель стартапа

Впервые опубликовано здесь: Как оценить стоимость стартапа, зачем проекту финансовый план и на что смотрит инвестор, оценивая финансовую модель стартапа


Какие подходы существуют к оценке финансовой модели? Каким должен быть финансовый план чтобы убедить инвестора? Нужна ли финансовая модель, если в будущем стартап планирует продать технологию?

Сергей Михайлов — автор методологий по оценке финансовой модели и рисков на платформе Rocket DAO — ответил на вопросы Андрея Мирошниченко о методах оценки финансовой модели стартапов, о том, как оценивать стартап, у которого еще нет данных, и на что обратит внимание инвестор, изучая финансовый план.





— Расскажи о себе: какой опыт есть у тебя в оценке бизнесов и стартапов и где ты его получил?

Более 10 лет я проработал в крупных международных консалтинговых компаниях (Ernst & Young, KPMG, BDO, Grant Thornton). За это время я принимал участие в разных проектах — от аудита до сопровождения сделок по слиянию и поглощению, а также оценке бизнеса. Рабо…

7-й закон убыточности СУЗ: внутренние и внешние знания


 Написано мной в соавторстве с П. Фадеевым и Г.Терпиловским
3.1.Расширенное воспроизводство знаний происходит за счет организации взаимодействия внешних и внутренних знаний предприятия

Еще одним фактором, который влияет на применимость знаний в компании, становится различение внутренних и внешних знаний. Очень часто компаниям приходится использовать внешние знаний, которые были созданы в других организационных контекстах:

Приобретайте знания вне организации. Знания могут формироваться как внутри организации, так и за ее пре­делами. (…) McKinsey выделяет большие средства на то, чтобы постоянно иметь доступ к новейшим наработ­кам как в Фирме, так и за ее пределами. Каждый проект начинается с поиска внутренней документации, а также определения необходимых внешних изданий или экспертов в данной отрасли.
То же самое относится к другим организациям. Джек Уэлч ищет лучшие идеи повсюду и приносит их в GE. Иногда в роли экспертов со стороны могут выступать консалтинговые фирмы[1].


Помимо проблем с адаптацией внешних знаний, возникает вопрос о определнии лучшего знания в ситуациях, когда приходится выбирать между внешним и внутренним знанием. Критерием выбора знаний становятся указанные выше критерии – время использование знаний, стратегическое и территориальное распределение потребителей знаний.
В большинстве компаний, которые внедряют у себя управление знаниями, считается, что сам сотрудник, который ищет или заинтересован в знаниях, лучше любого специалиста разберется, какое знание ему использовать и когда. Поэтому деятельность специалистов по управлению знаниями состоит в том, чтобы накопить как можно большее количество знаний и выделить в них как можно большее количество потребительских качеств. Делается это за счет структуризации и облегчения доступа к знаниям. К чему это приводит, мы писали выше.

Необходимо помнить, что именно взаимодействие внешнего и внутреннего знания определяет способ использования формулы капитализации знаний.

Избежать многих ошибок в управлении знаниями можно, если определить контрольные точки в структуре взаимодействия знания внешнего и внутреннего. Управление знаниями как раз и должно начаться с установления ключевых мест в бизнес-процессах компании, через которые постоянно поступают входящие и выходящие, внутренние и внешние знания. Перенос внимания с оценки конкретных знаний к оценке параметров потоков знаний может привести к значительному сокращению ресурсов, затрачиваемых на управление знаниями, и на значительное увеличение отдачи.



[1] Расиел И., Фрига П. Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем. М.2007. С. 88.

Комментарии