Последний пост

Книга “Бизнес как конструктор или Как управлять бизнес-моделью фирмы в отраслевых цепочках”

Друзья! Я рад сообщить вам, что в продажу в Москве и в Киеве поступила моя книга “Бизнес как конструктор или Как управлять бизнес-моделью фирмы в отраслевых цепочках”. Купить ее в Москве или получить по почте в любом другом городе России вы можете в интернет-магазине nikbook.ru: https://nikbook.ru/product/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevykh-tsepochkakh/?fbclid=IwAR37EwQmv2Jbk14kAFk9UJtlA_W75fymDL1VQad-qVbAnTIKxW8dtEI9sWc В Минске: https://mybooks.by/v-nalichii/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevyh-cepochka/   В Киеве и по всей Украине в интернет-магазине ufreida.com.ua:  https://ufreida.com.ua/biznes_kak_konstruktor_ili_kak_upravlyat_biznes-modelu_firmy_v_otraslevykh_tsepochkakh/ Скоро книга поступит в продажу и в Беларуси, следите за новостями! Над материалом, который изложен в книге, я начал работать в 2012-м году и за это время я прошел большой путь - от формулирования гипо

7-й закон убыточности СУЗ: внутренние и внешние знания


 Написано мной в соавторстве с П. Фадеевым и Г.Терпиловским
3.1.Расширенное воспроизводство знаний происходит за счет организации взаимодействия внешних и внутренних знаний предприятия

Еще одним фактором, который влияет на применимость знаний в компании, становится различение внутренних и внешних знаний. Очень часто компаниям приходится использовать внешние знаний, которые были созданы в других организационных контекстах:

Приобретайте знания вне организации. Знания могут формироваться как внутри организации, так и за ее пре­делами. (…) McKinsey выделяет большие средства на то, чтобы постоянно иметь доступ к новейшим наработ­кам как в Фирме, так и за ее пределами. Каждый проект начинается с поиска внутренней документации, а также определения необходимых внешних изданий или экспертов в данной отрасли.
То же самое относится к другим организациям. Джек Уэлч ищет лучшие идеи повсюду и приносит их в GE. Иногда в роли экспертов со стороны могут выступать консалтинговые фирмы[1].


Помимо проблем с адаптацией внешних знаний, возникает вопрос о определнии лучшего знания в ситуациях, когда приходится выбирать между внешним и внутренним знанием. Критерием выбора знаний становятся указанные выше критерии – время использование знаний, стратегическое и территориальное распределение потребителей знаний.
В большинстве компаний, которые внедряют у себя управление знаниями, считается, что сам сотрудник, который ищет или заинтересован в знаниях, лучше любого специалиста разберется, какое знание ему использовать и когда. Поэтому деятельность специалистов по управлению знаниями состоит в том, чтобы накопить как можно большее количество знаний и выделить в них как можно большее количество потребительских качеств. Делается это за счет структуризации и облегчения доступа к знаниям. К чему это приводит, мы писали выше.

Необходимо помнить, что именно взаимодействие внешнего и внутреннего знания определяет способ использования формулы капитализации знаний.

Избежать многих ошибок в управлении знаниями можно, если определить контрольные точки в структуре взаимодействия знания внешнего и внутреннего. Управление знаниями как раз и должно начаться с установления ключевых мест в бизнес-процессах компании, через которые постоянно поступают входящие и выходящие, внутренние и внешние знания. Перенос внимания с оценки конкретных знаний к оценке параметров потоков знаний может привести к значительному сокращению ресурсов, затрачиваемых на управление знаниями, и на значительное увеличение отдачи.



[1] Расиел И., Фрига П. Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем. М.2007. С. 88.

Комментарии