Последний пост

Книга “Бизнес как конструктор или Как управлять бизнес-моделью фирмы в отраслевых цепочках”

Друзья! Я рад сообщить вам, что в продажу в Москве и в Киеве поступила моя книга “Бизнес как конструктор или Как управлять бизнес-моделью фирмы в отраслевых цепочках”. Купить ее в Москве или получить по почте в любом другом городе России вы можете в интернет-магазине nikbook.ru: https://nikbook.ru/product/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevykh-tsepochkakh/?fbclid=IwAR37EwQmv2Jbk14kAFk9UJtlA_W75fymDL1VQad-qVbAnTIKxW8dtEI9sWc В Минске: https://mybooks.by/v-nalichii/miroshnichenko-a-biznes-kak-konstruktor-ili-kak-upravlyat-biznes-modelyu-firmy-v-otraslevyh-cepochka/   В Киеве и по всей Украине в интернет-магазине ufreida.com.ua:  https://ufreida.com.ua/biznes_kak_konstruktor_ili_kak_upravlyat_biznes-modelu_firmy_v_otraslevykh_tsepochkakh/ Скоро книга поступит в продажу и в Беларуси, следите за новостями! Над материалом, который изложен в книге, я начал работать в 2012-м году и за это время я прошел большой путь - от формулирования гипо

2-й закон убыточности СУЗ: диверсионное знание


 Написано мной в соавторстве с П. Фадеевым и Г.Терпиловским

1.2. Знание бывает «диверсионным». Нужен фильтр (механизм) идентифицирующий и управляющий «диверсионным» знанием


Диверсионное знание это то, чего делать нельзя, хотя очень хочется.

Диверсионное знание это внешне полезное знание, но приводящее к вредным или катастрофическим результатам. Диверсионное знание можно еще назвать драматическим и описать следующей формулой (драматическим конфликтом):


Предприятие (или его часть) стремится достичь своих целей, опираясь на свое понимание полезного знания о средствах и способах достижения этих целей,
НО! Новые (или старые) условия (финансовые, структурные, рисковые) и новые (или старые) люди (новый или старый контекст),  делают исходные, ранее полезные знания ошибочными и приводят предприятие к обратному - к отрицательному результату.

Пример из практики:

Предприятие стремится увеличить продажи, организовав эффективную систему обучения новых продавцов,
НО! Старая система адаптации персонала к рабочему месту и старые продавцы воспринимающие новых как врагов-конкурентов, делают позицию предприятия ошибочной, новые хорошо обученные продавцы уходят к конкурентом, поднимают конкурентам продажи, сокращают рынки самого предприятия (чем лучше учим продавцов – тем больше сокращаем продажи).

Все неприятности, потери и разорения предприятий связанны именно с тем, что ими применялось диверсионное знание.
При отсутствии «фильтра» (механизма) проверяющего знание на диверсионность, система управления знаниями вредна и опасна.

Очень важно понимать, что одно и то же знание, полезное  в одних контекстах, становится смертельно опасным в других. Собственно различение контекстов полезности применения знаний и формирует различения знаний в Фильтре 2, поэтому Фильтр № 2 мы будем называть контекстным фильтром (см. Рис. 2).

Рис. 2.


Еще раз повторимся, поскольку это очень важно: наличие или отсутствие Фильтра 2 в деятельности компании играет огромную роль, поскольку в некоторых случаях информация, полезная в одном контексте, в другом контексте становится вредной[1].


[1] Для более глубокого понимания смысла «диверсионное знание, рекомендуем ознакомиться с книгой Ричарда Фарсона «Менеджмент абсурда» (Фарсон Р. Менеджмент абсурда. М.: «София», 2006); работа с факторами превращающими знание в диверсионное знание подробно изложена в книге: Александров С.Э., Фадеев П.Э. Рейтинг-анализ. Мн.: Технология, 1997.