понедельник, 28 мая 2012 г.

Фрактальный подход к оргразвитию

В свое время я долго мучился над универсальной технологией, которая бы позволила с помощью методики управления знаниями находить и решать ключевые проблемы организации. Почему я привязывался к управлению знаниями? Вот почему:


  1. Управление знаниями работает со знаниями самой организации, которые в любом случае учитывают контекст организации значительно лучше, чем любой внешний консультант.
  2. Знания организации всегда связаны с действиями, в которых они воплощаются, то есть с действиями по созданию стоимости. В создании стоимости участвует сами сотрудники компании, а не консультант. Поэтому, только самостоятельно сгенерировав и проверив знания, сотрудники компании способны дать лучший результат.
  3. Консультант со стороны по сути занимается логистикой знаний: он выявляет каналы движения потоков знаний - от осознания потребности, до практики использования найденного или сгенерированного знания. Когда он уходит, построенная им "логистическая структура знаний", остается на уровне бизнес-процессов. Без учета организационного контекста ее невозможно перенести в другую организацию.
  4. После работы консультанта по управлению знаниями знания должны остаться в компании клиента в том формате, в котором они будут наиболее употребимы. Компания привыкла работать с формальными регламентами - знания оформляются в регламент. В компании принято разговаривать графическим языком - оформляем знания графически.

Тем самым решалась ключевая проблема управления чужими знаниями - проблема чуждости знания для организации. Пусть простенькое, но созданное самой организацией знание, гораздо больше понятно и применимо организацией чем самое крутое и замороченное чужое знание, которое непонятно как воплощать.
Оставалось найти такой метод, который бы за счет организации знаниевой логистики давал требуемый результат.
Практика начиналась следующим образом. Я приходил в компанию и решал некую задачу: например создание портала знаний, СДО, разрабатывал матрицу компетенций и квалификаций, делал электронный курс или модерировал мозговой штурм. Однако, по ходу возникали следующие противоречия:

  • Создание того, чего хотел клиент никак не влияло на некую подразумеваемую им и решаемую проблему.
  • Решение одной осознанной проблемы оказывалось невозможным, поскольку источником этой проблемы оказывались совсем другие проблемы - из других организационных контекстов. Например, мы решаем вопрос о том, как увеличить продажи, при том, что основная проблема заключалась в отсутствии системы привлечения новых клиентов, а продавцы работали только с базой постоянных клиентов.
  • Зачастую желание повышать эффективность не была связана с постановкой цели компании - отсутствии стратегической цели. И выявление огромного потенциала компании или подразделения натыкалось на бесконечное многообразие вариантов дальнейшего развития компании.
  • При усиленной работе (особенно в формате группового коучинга) над задачами подразделения, адекватизация сотрудников с целями подразделения приводила к тому, что само подразделения оказывалось более мощным держателем и реализатором целей компании, чем ее первое лицо, заказавшее работу, что вызывало для него, как правило, новую проблему - снижение управляемости компании.

После знакомства с драматургической теорией систем Павла Фадеева и его же рейтинг-анализом все встало на свои места и в итоге мы получили тот самый универсальный метод оргразвития из любой точки, который я так долго искал.
Ключевой технологией, с которого начинался успех, была технология постановки задач проекта с первым лицом компании. Она хороша тем, что помимо конкретных образных характеристик целей организации, она позволяла выяснить ключевые проблемы в ключевых контекстах, которые стояли на пути достижения организацией своих целей. Кроме этого, при постановке целей мы прорабатываем вопрос с реальной ценой решения задач организации. Интересные вопросы обсуждаются при выяснении тенденций и возможности нерешения возникающих проблем - получения вторичных и первичных выгод от нерешения. И т.д. и т.п.
Только после такого рода постановки задачи мы переходим к конкретной полевой работе.
Работа в поле организована очень просто. Подразделению ставятся стимулирующие цели, как правило на месяц. План на месяц мы разбиваем на плны на неделю и, встречаясь еженедельно, обсуждаем возникшие проблемы или появившиеся ресурсы, способы решения, возникающих проблем и т.д. Эта работа подразумевает использование некоторых простых методик:

  • Формирование управленческого цикла. По сути - это цикл Деминга. В этот цикл уже входят и качественная постановка целей и планирование и многое другое. Основная задача использования этой методики - научиться ставить реальные цели, анализировать полученные результаты и экспериментировать с поиском новых способов достижения серьезных целей.
  • Системный анализ каждой конкретной ситуации, в которой оказывается подразделение в момент планирования. Под системным анализом подразумевается использование экранной схемы мышления из ТРИЗа, которая позволяет найти ключевые надсистемны, системные и подсистемные тенденции и соответственно факторы, влияющие на результат. Эта методика дает возможность разобраться в многообразии контекстов проблем подразделения. Благодаря этой методике мне удалось преодолеть недостатки различных подходов к структурированию проблемного поля подразделения - от методики Акоффа, до LFA и ТОСовских деревьев проблем. Любопытный эффект применения этой методики возникает тогда, когда в компании создается инфраструктура для реального достижения целей подразделения. Например, цель подразделения - увеличить прибыль. Но ограничением системы оказывается слабая реклама и маркетинг. Сотрудники подразделения воспринимают эту проблему не как проблему департамента маркетинга и рекламы, а как свою и поэтому использует все разрешенные формальные способы воздействия на отдел рекламы и маркетинга, чтобы она выполняла свои задачи настолько качественно, насколько это необходимо подразделению.
  • Выявление узких мест в деятельности подразделения через схему ресурсосоздающей системы создания стоимости. Эта схема, придуманная Фадеевым и Со., позволяет очень четко понимать системный контекст деятельности подразделения, "входы" и "выходы" подразделения и определять реальные узкие места в ее деятельности. Эта схема значительно упрощает и повышает эффективность методов, используемых в ТОС.
  • Наконец, документирование и регламентация самой деятельности по развитию, которая вплетается в управленческий цикл, непосредственно влияет на результат, дает сокращение издержек на обучение и развитие сотрудников, поскольку напрямую в обозримой и конкретной перспективе показывает, как связаны мероприятия по развитию персонала с достижением финансового результата. Благодаря этой методике в компании появляется картотека типичных проблем подразделения и типичных решений этих проблем. Тем самым организация больше не тратит сил на решение стандартных и типичных проблем и у нее высвобождается энергия для амбициозных инновационных задач.
Фактически всего этого достаточно для того, чтобы начинать развитие всей системы компании из любой точки (обычно этой точкой, естественно, оказывается отдел продаж). Главный эффект от внедрения этих принципов - это не столько конкретный финансовый результат, или результат измеряемый по какому-либо ключевому критерию, сколько создание абсолютно прозрачной картины функционирования организации, из которой становится ясным, как управлять компанией и, главное, какие конкретные действия необходимо совершить, чтобы получить совершенно конкретный результат. Масштабирование такой деятельности создает настоящую самообучающуюся организацию.
В моих мечтах такая картинка: в скором будущем развитие станет основным процессов организации, а специалисты по развитию станут такой же распространенной профессией, как и современные бухгалтеры. Надеюсь, что использование "фрактального" подхода к развитию организации сделает воплощение моей мечты более реальной.