среда, 16 мая 2012 г.

Капитализируя знания (путевые заметки)

Моя статья в журнале Кадровая служба. – 2009. – № 03.

Краткое введение

Тема «управления знаниями» (УЗ) в нашей стране еще совсем новая и вызывает ост-рый интерес. Многие бизнесмены по их мнению даже начинают проекты по «управлению знаниями», о чем они с особой гордостью рассказывают своим друзьям и партнерам, и это становится поводом для хвастовства и гордости. На самом деле до адекватного внедрения в наших компаниях и в нашей деловой среде инструментов УЗ еще очень далеко и не потому, что нет соответствующего инструментария (как раз очень многое было в Советском Союзе), а потому что в нашей стране еще отсутствует культура учета и управления интеллектуаль-ными активами (УИА), нет понимания их роли в создании добавленной стоимости. И, тем не менее, эта чрезвычайно популярная на Западе управленческая дисциплина не обошла стороной и нас. И вот автор данной статьи начинает свой трудный и тернистый путь по участию в разработке и создании системы УИА компании Ситек. 
На возможный вопрос читателя о своевременности подобных экспериментов в усло-виях кризиса, я бы ответил так: именно во время кризиса, а еще конкретнее во время полной неопределенности и нестабильности на рыках и наступает время УИА. А молодой, не до конца забюрократизированный и готовый к управленческим инновациям белорусский биз-нес, находящий способы выживания в самых неблагоприятных внешних условиях, вполне в состоянии капитализировать собственные интеллектуальные ресурсы и не просто выжить в кризисе, а завоевать новые рыночные позиции. 
Сразу замечу: мое участие в проектах Ситека по разработке и внедрению элементов системы УИА насчитывает всего несколько месяцев, что для компании с отсутствующей ин-фраструктурой внутренних проектов, срок чрезвычайно небольшой. Фактически на данный момент можно говорить о диагностике существующих в компании проблем, о выдвижении проектных инициатив, разработке проектов и выполнении первых запланированных задач в рамках проектов. Такие организационные инновации, которые связаны с проектами УИА, как правило, направлены на установление определенного порядка в интеллектуальных про-цессах организаций (инициации проектов, разработки продуктов, решение принципиально новых технических задач и т.д.), выполняемых ключевыми техническими специалистами. А специалисты, обладающие исключительными техническими компетенциями – народ инерт-ный и консервативный, при этом считающий, что и так все знает и умеет, что становится препятствием на пути к успеху. И убедить их в необходимости совершать некоторые непри-вычные действия, к каким бы замечательным результатам это ни приводило, дело чрезвы-чайно трудное и сложное.
Однако в условиях долгосрочного кризиса, который только начинается, по моему мнению, можно выживать, ориентируясь на нестандартные, творческие решения, коль скоро старые рассчитаны на стабильную и институционально развитую рыночную среду. Здесь пригодится навык создания, формализации и применения собственных бизнес-технологий, причем основной упор будет сделан даже не на «заточку» уже существующих или разработ-ку принципиально новых технологий, а на конфигурирование и согласование уже применяемых различных методов и средств по развитию бизнеса. 
Для того чтобы понять как все вышеперечисленные факторы могут быть связаны с проектами по управлению интеллектуальными активами, мы должны кратко коснуться о сути самих процессов УЗ.


О том, что такое управление интеллектуальными активами вообще

На сегодняшний день в области управления интеллектуальными активами (управле-ния знаниями, управления интеллектуальным капиталом) наработано много разного теоре-тического и практического материала, правда объединяет их всех всего несколько принципиальных моментов. По моему мнению, управление знаниями – это тот товар, кото-рый если и не невозможно, то, по крайней мере, рано продавать как серийный, индустриально произведенный продукт. Тут все как раз наоборот: чем больше отличий в этом продукте от других, тем он ценнее и продуктивнее, поскольку формирует конкурентное преимущество компаний на рынке. И для каждой компании необходимо определиться в том, чем она будет отличаться на рынке от других компании, за счет чего добиваться успеха. Поэтому то, что считают недостатком – использование словосочетаний «управление знаниями» и «управление интеллектуальными активами» к месту и не к месту – как раз и становится достоинством этой дисциплины. 
В развитом западном бизнесе управление знаниями считается чуть ли не последним инструментом выживания компаний в условиях радикального обострения конкуренции на глобальных рынках. Собственно всю суть этой управленческой дисциплины можно свести к 1) фиксации (или учету) существующих интеллектуальных ресурсов компании и 2) в пре-вращении (капитализации) интеллектуальных ресурсов в активы компании, приносящие прибыль и 3) централизованному управлению интеллектуальными активами. В связи с этим надо однозначно понимать специфику ситуации на Западе: большинство инструментов раз-вития бизнеса перепробовано всеми участниками рынка, развитый сектор консалтинговых услуг позволяет быстро внедрить любые управленческие инновации, а источником конку-ренции становится старый добрый предпринимательский дух, умение принимать нестан-дартные решения, производить новые продукты и делать это регулярно.


Люди или машины?

На Западе всплеск к интересу УЗ был связан с использованием ИТ для облегчения коммуникации и хранения информации. Когда начали использовать хорошо организованные корпоративные порталы и интранет, это был очень эффективный способ сокращения времени на использование информации. Однако в определенный момент оказалось, что что-то аналогичное применяют и основные конткуренты и к тому же внедрение ИТ связано с огромным количеством оргуправленческих проблем (помимо прочего ИТ-приложения быстро устаревают и зачастую используются не на все 100%). В конце концов, внедрение ИТ становится самостоятельной организационной инновацией, адекватное использование которой возможно только если организация способна учиться и быстро осваивать инновации, то есть делать то, за что отвечают департаменты по человеческим ресурсам и оргразвитию. Поэтому после всплеска увлечения автоматизацией процессов складирования и сортировки информации, директора по управлению знаниями перешли к групповой работе, к созданию атмосферы доверия, к созданию условий для постоянных инноваций (инноваций в организации, управлении, продуктах и т.д.) и обучению новому. То есть наблюдается тенденция к созданию обучающейся организации.


Про институты знания в отечественном бизнесе

На самом деле то, что составляет основу методов УЗ, кроме инструментов фиксации и количественного измерения интеллектуального капитала, уже давно известно и применялось, в том числе и в нашей стране. Однако специфичным для Запада можно считать распределение интеллектуального капитала на организационный, клиентский и человеческий капитал и использования корпоративных информационных систем для сохранения, трансляции и использования корпоративных знаний. Для примера я приведу 2 темы, по поводу которых на Западе пишутся академические монографии, создаются консалтинговые компании и т.д. – «сторрителлинг» и «сообщества практики». Первые означают рассказывание историй о встречающихся в профессиональной практике ситуациях и способах их разрешения. Вторые организацию сообществ среди профессионалов по разрешению конкретной практической задачи или класса задач. У нас соответствующая культура была развита на разных предприятиях и НИИ в курилках, где собственно и происходили «сторителлинги» и межподразделенческое обсуждение проблемных практических ситуаций. Теперь мы говорим фактически о «капитализации» курилок – о выделении на происходящие в них процессы времени и места, размещении площадок на ИТ-платформе – и мы уже получаем сверхактуальную тему – «сообщества практики» и «сторрителинг» как методы развития бизнеса. 
Еще одним отличием отечественной ситуации от западной становится то, что на Западе, чтоб внедрять практику УЗ должны быть перепробованы и внедрены (или, по крайней мере, быть знакомы) все  бизнес-технологии и налажены все процессы. У нас ситуация прямо обратная – задача состоит в том, чтобы даже реализуемые по лекалам Запада бизнес-технологии внедрять осмысленно и «кастомизировано», то есть под решение наших конкретных проблем. И здесь есть 2 опасности – слишком догматичное отношение к западным учебникам с одной стороны, а с другой, наоборот – утрата специфики и смысла конкретной бизнес-технологии в силу слишком вольной интерпретации ее смысла.
Проблема заключается, во-первых, в том, что построенный бизнес с устоявшейся, за-бюрократизированной бизнес-структурой утрачивает дух предпринимательства, и, во-вторых,  в нашей совсем молодой деловой культуре отсутствуют общие правила, понятия и нормы деловой жизни и деятельности, которые бы могли стать основой для построения на его основе новых бизнес-технологий. 

О наших проектах

Для нашей компании характерно следующее. 
Основные компетенции компании принадлежат небольшой группе специалистов, стоявших у истоков компании. За короткое время количество персонала компании резко выросло и новичков необходимо научить делать те продукты и услуги, которые составляют ее рыночное лицо, на прежнем и даже лучшем уровне. Проблема заключается в том, что прежний бизнес делался экспертами-одиночками, а выросший масштаб и спектр решаемых технических задач предполагает более масштабный и технологичный подход. Понятно, что главенствующую роль здесь играют деловые цели – расширить свое присутствие на рынке без утраты качества оказываемых услуг, а также разработать систему освоения новых видов деятельности и расширения перечня услуг. 
Соответственно решаемая задача формулируется в языке УЗ как перевод человеческо-го капитала в структурный, переход от личных умений и навыков, к стандартизированным технологическим процессам и инструкциям. Решается эта задача двумя путями – созданием системы управления компетенциями, в которой техпроцессы формулируются как умения решать типичные технические задачи на определенном уровне. И внедрением процесса опи-сания инжиниринговых проектов. Его смысл заключается в сохранении не только всей ин-формации по проектам (техдокументации, программ, чертежей и т.д.), но описания и экс-пертной оценки хода и результатов выполнения типичных задач в проекте. Основную роль во всех этих процессах играет собственно сама типичность и стандартность задач. Если раньше каждый технический специалист фактически играл роль ремесленника, работал умел, то сейчас группы технических специалистов, как предполагается, должны работать в рамках стандартизированного процесса, получая стандартизированный и соответственно гарантированный результат. 
В данном случае эталонами стандартизируемого процесса становятся лучшие практи-ки (best practice). Реализация этого проекта предполагает накопление соответствующей ин-формации по проектам, разработку единого классификатора работ, внедрение системы управленческого учета и т.д. Собственно к задачам УЗ здесь относится разработка единого классификатора работ, что становиться чрезвычайно сложной задачей, поскольку специали-сты свои работы, во-первых, именуют по-разному, а, во-вторых, обобщить работы, которые меняются в зависимости от конкретного объекта (например, станка) и назвать их одним име-нем едва ли возможно. 
Проект по разработке системы управления компетенциями предполагает описание деятельности техподразделения а) в разрезе перечня выполняемых работ, б) в разрезе тех знаний (в том числе узкоспециальных знаний, знаний продуктов, корпоративных стандартов, ОТУ и т.д.), которые необходимы для качественного выполнения работ, и в) в разрезе способностей, которые влияют на качество как индивидуально выполняемых работ, так и работ всего подразделения в целом. Но вся эта система не будет работать без планирования карьеры, без индивидуальных планов развития (и корпоративной системы обучения) и без системы мотивации. 
Сейчас мы уже описали выполняемые работы специалистов, ранжировали их по сложности, определили необходимые знания и способности. Очевидно, что перспективы создания системы управления компетенциями должны следовать за решением стратегиче-ских задач компании. А это связано с решимостью руководства компании производить орга-низационные изменения и планировать будущие компетенции, что говорит о динамической структуре компетенций. Поэтому для продолжения построения системы компетенций необ-ходимо провести серьезную предварительную работу, связанную с развитием оргструктуры компании.
Как видно путь к успеху еще очень долог и тернист. И многое еще предстоит сделать. Но уже сейчас можно сделать некоторые выводы, которыми я хочу поделиться с читателем.


Заметки на  ходу

1) Нашу компанию я бы определил как компанию с лидерской культурой управления, в которой активно приветствуются любые инновационные инициативы и (что гораздо цен-нее) готовность браться за их реализацию, а значить спорить, убеждать, отстаивать свою точку зрения и т.д. В таком случае результатом осуществление любой инициативы могут стать  ценные знания о себе, о рынках, о партнерах, о коллегах, о своих продуктах и услугах и т.д. Полученные знания вполне могут использоваться в качестве исходных данных для создания новых бизнесов, новых продуктов, установления новых отношений с клиентами и т.д. 
2) Никогда не произносите слова «управление знаниями» вслух. Знания – это не стан-ки, и в них все разбираются лучше, чем вы. И уж точно всем известно, что управлять им нельзя!
3) Колоссальная проблема сегодня – это проблема ухода квалифицированных специа-листов и необходимость воспроизводства технических компетенций. И проблема эта обора-чивается фактически изменением роли высококлассных специалистов – зная свою значи-мость они не хотят делиться своими знаниями, не хотят понимать и решать задачи бизнеса, и соответственно принимать организационные инновации. 
4) Специфика культуры освоения технических знаний сегодня во много связана с тем, что система технического образования фактически не выполняет своих функций. Новые инженеры осваивают актуальные знания, читая мануалы, инструкции, техдокументацию и соответственно работая один на один со станком. Но всегда существует предел компетентности, когда множество индивидов работают менее эффективно, чем согласованная система людей. Решать эти проблемы можно разными способами – разделением труда специалистов, постоянной ротацией персонала, внедрением системы наставничества, коллективной ответственностью за результат, одним словом делая обладателем знаний не столько индивида, сколько коллектив.
5) Управление знаниями должно использоваться по своему целевому назначению – решать конкретные задачи на предприятии. Для этого стратегия управления знаниями долж-на быть согласована со стратегией компании. Для фиксации конкретного результата от вне-дрения системы УЗ в компании должна быть развита система управленческого учета.
6) Помимо локальных проблем трансляции узкопрофессиональных знаний, которые решаются традиционными способами внутрикорпоративного обучения, самым слабым ме-стом в отечественной деловой культуре является низкая управленческая культура, отсутст-вие полноценной системы управленческих знаний, которые бы позволяли, как избежать всех недостатков советской традиции управления, так и всех ее достоинств.
7) Начинать построение системы управления интеллектуальными активами лучше всего с разработки системы внутреннего корпоративного обучения. Только в нем должно быть, во-первых, строго определено функциональное место каждой обучающей программы – какие процессы совершенствует, на какой результат рассчитана, насколько окупается, каким образом влияет на развитие бизнеса, одним словом система обучения должна быть ориентирована на достижение определенных показателей. Во-вторых, обучение должно проводиться внутренними экспертами в том, что связано с ключевыми компетенциями компании. В-третьих, корпоративным обучением нужно называть и систему постпроектных и предпроектных рефлексий, в которых специалисты будут учиться типизировать профессиональные задачи и способы их решения. Наконец, в-четвертых, для облегчения и автоматизации работы с формальным знанием необходимо создавать хорошо структурированные базы знания.


Вместо заключения

Рамкой системы управления интеллектуальными активами компании всегда были, есть и будут цели бизнеса. Они предполагают использование интеллектуальных ресурсов в качестве источников создания стоимости. Поэтому смысл системы будет понятен только тем, кто заинтересован в создании большей стоимости. Выбор именно этого инструмента может быть обусловлен решающей ролью компетенций и квалификации персонала. Пред-почтительность методов УЗ для развития бизнеса связано теми видами бизнеса, в котором компетенции и квалификации персонала играют решающую роль. 
Кризис, о котором столько говорится в последнее время, открывает для бизнесменов перспективу понимания границ собственных знаний и компетенций. В кризисе надо учиться выживать, совершенствуя знания о том, к чему надо стремиться, чтобы работать более эффективно и качественно. А для устойчивого положения на рынке в трудные времена нужно создавать систему постоянного накопления и обновления знаний.